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(回答先: 仙谷氏「市場の警戒サイン」 Ｓ＆Ｐ、日本国債格付け見通し下げ 投稿者 gikou89 日時 2010 年 1 月 27 日 02:18:45)
http://jp.wsj.com/Finance-Markets/Finance/node_25688
【東京】09年10-12月期決算が76億ドル（約6900億円）の赤字となった米シティグループ。日本法人はどのような組織改革を行ったのか。1月半ばにシティグループの日本代表を退任したダグラス・ピーターソン氏に聞いた。
ピーターソン氏は、5年半にわたって会長兼社長を務めた日本法人を離れ、今月ニューヨーク本社に戻り、シティバンクの最高執行責任者（ＣＯＯ）に就任する。
この一年、シティ日本法人の事業は、広範囲な改革を実施した同グループのビジネスモデルの縮図的な役割を果たしてきた。日本法人は昨年、国内に所有する非中核資産を売却し約110億ドルの資金を調達した。日本市場で金融のスーパーマーケットからスリムな銀行へと進化したシティ。どうやってその変革を成し遂げ、従業員の士気への影響に対応したのか。ピーターソン氏とのインタビューは以下のとおり。
WSJ:この１年、シティ日本法人の事業はどのように進化したか?
ピーターソン氏:中核事業に注力するために新戦略が策定されると、われわれは速やかに行動に移った。シティは日本で長年にわたってグローバル市場の窓口であると同時に銀行としての機能してきた。われわれはそういったグローバルな銀行業務のモデルというルーツに回帰することを決定した。そのため経営陣が今後の成長の原動力とはならない非核事業に時間を費やすことのないよう、早急に手を打った。
WSJ:複数の事業を売却することで生じた従業員の動揺にどう対応したか?
ピーターソン氏:わたしは自らのキャリアで学んだ教訓のひとつである、「コミュニケーションへのコミットメント」を日本に赴任すると早速実施した。そのためシティグループが、07年から09年にわたる苦境に直面した際も、コミュニケーション経路は常にオープンにしていた。社内連絡、タウンホール・ミーティング、小規模な集会を活用するほか、トレーディングフロアを歩き回り、支店に出向き、提案メールの募集などを行った。そういったことがすべて日本法人従業員にとっての継続的なフィードバック経路となった。
WSJ:シティは日本で今後どのような位置づけを目指すか？ほかの大手銀行と市場でどのように競合していくのか？
ピーターソン氏:われわれは引き続き富裕層を対象とするウェルスマネジメントの他、大手企業やほかの金融機関へのサービス提供に力を入れていく。これは全体的なグループ戦略とも一致する。
日本市場の競争は激しい。ネットワークと顧客とのアクセスという点では邦銀の方がはるかに優位だ。そのため、顧客が複数の銀行を利用する場合の金融サービス部門の導入を計画した。
わわわれは日本が成長と革新の原動力となることを強く願っている。日本の大手企業は、全世界に広がる流通ネットワークとサプライチェーンを有している。自動車やエレクトロニクスのメーカーにとって最大の市場は米国となっている場合が多い。われわれは日本の法人顧客を年間5％程度ずつ継続的に増やしながら、既存の顧客との関係も強化してきた。例えば、金融危機の際も、顧客がグローバル市場のボラティリティをヘッジし、うまく対応できるように、外国為替とデリバティブの基盤を強化してきた。
また日本は、アジアの急成長市場に近いという利点がある。日本の製造業部門はすでに中国などにアウトソーシングを行っている。
日本企業はアジア戦略を構築したいと考えている。シティはアジア全域で長期にわたる存在感を保持しているため、そういった企業を支援することができる。
WSJ:日本市場で足掛かりを得たいと考える他の海外企業に何かアドバイスは?
ピーターソン氏:海外企業が日本進出を考えるとき、多くの顧客を開拓できる、規模と流動性に恵まれた市場を思い描く。だが、たったひとつの市場にどれだけの資本を配分したいのか。資本はいたるところで不足している。日本で足掛かりを得るために必要な投資は、ほとんどの企業にとって大きすぎる。つまり他の市場をあきらめなければならないとうことだ。だが、日本市場の絶対的規模を踏まえると、日本企業に関連のある隙間産業で収益の高い大規模な事業を築くことが可能だろう
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