http://www.asyura2.com/12/hasan75/msg/550.html
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http://diamond.jp/articles/-/16953
鈴木博毅
なぜ、今『失敗の本質』なのか？
これから読むための7つのヒント
なぜ今『失敗の本質』なのか？ 震災以降、国の対応に不満を持った人たちから「『失敗の本質』を読み返すべき！」という声が続々生まれ、30年前の古典が再び脚光を浴びている。また、ソニーをはじめとする日本企業の凋落、グローバル競争で次々と敗れる日本企業の閉塞感を前に、日本人は自らの思考・行動特性について考えざるを得ない状況になっているようだ。なぜ、日本は敗れてしまうのか？ その答えこそ、日本軍の組織的敗因を分析した52万部のベストセラー『失敗の本質』に隠されているようだ。この連載では、この難解な名著をやさしく読み解くヒントを紹介する。
『失敗の本質』が予言した現代日本
「平時的状況のもとでは有効かつ順調に機能しえたとしても、危機が生じたときは、大東亜戦争で日本軍が露呈した組織的欠陥を再び表面化させないという保証はない」
上記は1984年に発刊された、『失敗の本質』の序章からの抜粋です。日本的組織論・戦略論の名著である書籍の言葉は、まるで現代日本を予言していたように聞こえないでしょうか？
『失敗の本質〜日本軍の組織論的研究』 戸部良一、寺本義也、鎌田伸一、杉之尾孝夫、村井友秀、野中郁次郎・著 左：単行本（ダイヤモンド社） 右：文庫版（中央公論社）
想定外の変化、突然の危機的状況に対する日本の組織の脆弱さは、私たちが今まさに痛感するところです。名著にズバリ「予言された未来」を現代日本は体験しているかのようです。
その『失敗の本質』が今、再び脚光を浴びています。同書は初版以降28年間、毎年売れ続けている驚くべきロングセラー書籍ですが、昨年（2011年）は前年比約2倍もの販売数を記録。3・11の大震災後は有識者の記事等にも引用され、改めて多くの注目を集めてきました。
震災後に掲載された、経済評論家の池田信夫氏のブログ記事
http://ikedanobuo.livedoor.biz/archives/51692957.html
日経ビジネスオンラインの記事
http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20110715/221508/?rt=nocnt
一時は世界市場を席巻した日本製品と日本企業が販売競争に負け、出口の見えない閉塞感と業績失速に苦しむ現状。超円高やエネルギーの問題。私たち日本人を取り巻く環境は、平時的状況ではなく「想定外の変化」を迎えているのです。
次のページ>> 『失敗の本質』が注目される理由。日本人と日本的組織、5つの弱点
『失敗の本質』が注目される理由
日本人と日本的組織、5つの弱点
では、なぜ今、『失敗の本質』が注目されているのでしょうか？
その理由は約70年前に日本軍が敗北した大東亜戦争末期と、現在の日本が直面する問題、日本的組織の病状があまりにも似ているからでしょう。多くの日本人が、その不気味な類似点に驚き、不安さえ感じているのではないでしょうか。
以下、大東亜戦争末期の日本軍と現代日本に共通する5つの弱点を挙げてみましょう。
（１）平時には順調でも、危機には極めて弱い
技術立国と自負していた日本ですが、原発事故の対応では世界中から不安の目を向けられ、危機管理能力のなさを厳しく指摘されました。
また、日本はロボット王国と言われながらも、原発の事故現場で活躍したのは米国iRobot社製。日本製ロボットは原発事故での活動を想定しておらず、実際の投入では、がれきや狭い通路などに阻まれて身動きが取れない状況に陥ったことは皆さんもご存じでしょう。
日本軍も自ら立てた作戦が予定通り実施できた時期は順調でした。ところが、計画が少しでも狂うと途端に弱さを露呈してしまったのです。
（２）上から下へと「一方通行」の権威主義
どれだけ現場最前線の士気と能力が高くても、戦略や作戦を決める上層部が愚かな判断を続ければ敗北します。上層部が現場の声をまったく活かすことなく失敗を繰り返す姿は、日本軍と現代日本の組織にも共通しています。
（３）リスク管理ができず、人災として被害を拡大させる
企業の不祥事の多くは「問題の芽を放置した」ことで悲劇を迎えます。日本海軍の戦闘機「零戦」には防弾装備がなく、空母も被弾するとすぐに炎上してしまいました。あの時代も現代も、日本人のリスク管理思想には重大な欠陥があるのではないでしょうか。
（４）戦局の「後半戦」に弱い日本人の思考習慣
大東亜戦争でも、日本軍は戦局の前半は快進撃でしたが、後半では劣勢を挽回できず、雪崩を打って敗北を重ねました。戦後経済の前半では「ジャパン・アズ・ナンバーワン」と言われた日本も、後半戦である1990年代以降は、長期にわたる閉塞感に効果的な打開策を見つけられずにいます。
（５）問題の枠組みを新しい視点から理解できない
日本を代表する家電メーカーであるソニー、パナソニック、シャープの大幅赤字や、日本唯一のDRAM専業メーカーだったエルピーダメモリが今年2月に会社更生法を申請したニュースなどは皆さんの記憶にも新しいと思います。
日本企業は「高い技術力では負けていない」と言われますが、企業業績上の敗北は明白です。「技術以外の要素」が勝利に必要なのに、高い技術のみを誇る価値があるのでしょうか。日本軍の世界最大の戦艦「大和」は米軍航空機に撃沈されました。すでに戦艦の巨大さが勝利の要因ではなくなっていたからでしょう。
次のページ>> 私たち現代日本人が、『失敗の本質』を読むべき3つの理由
私たちが現在『失敗の本質』を読むべき理由はいくつも挙げることができますが、特に大きな理由を以下に3つ記載します。
（１）大震災と原発事故が教えた日本的なリスク管理の危険性
コンティンジェンシー・プラン（万一の事態に備えた計画）が不在であることは日本軍と現代日本組織に共通する大きな欠陥です。変化の激しい時代に、適切なリスク管理ができないことは、今後さらなる危険を生み出すことにつながります。「想定外」という言葉が、不適切なリスク管理の免罪符となる状況は、そろそろ終わりにすべきではないでしょうか。
（２）日本企業の劣勢、突破口が見えない閉塞感の時代
過去に世界市場を席巻した日本企業が、苦戦・敗北をしています。しかし、日本企業も日本人も努力を怠っているわけでは決してありません。だからこそ、既存の戦術に固執して無残に敗北した、日本軍と同じ失敗を疑う必要があるのです。
以下は『失敗の本質』で紹介された2つの概念です。
シングル・ループ学習 ＝ 問題の構造が固定的だと考えること
ダブル・ループ学習 ＝ 問題の構造は変化することもあると考えること
（例）前者は「高い技術」のみがビジネス唯一の成功要因だと盲信すること。
（例）後者は「技術」以外にもビジネスの成功要因があると考えることです。
日本企業の閉塞感は、ダブル・ループ学習ができないことに最大の原因があるのではないでしょうか。ある努力を続けて結果が出なければ、その努力は問題解決の鍵ではないと判断すべきなのです。
（３）日本の歴史上、最大の悲劇かつ失敗を生んだ組織上の歪み
戦闘員、民間人を含めて300万人以上の日本人が亡くなった大東亜戦争。開戦から一時の快進撃を経て、転がり落ちるように敗戦を迎えた日本軍には独特の組織的な歪みや欠陥が存在していました。
順調に物事が進むとき、日本軍は快進撃を続けましたが、変化を体験するたびに硬直的な思考で成果の出ない作戦を繰り返し現場に強要し続けて、敗北を早めました。また日本軍上層部の官僚主義は優れた現場能力のある人材を遠ざけ、失敗した無能な人物の責任も追及しませんでした。組織の歪みが是正されないことで、大きな悲劇が生まれたのです。
とても残念なことですが、3点のいずれも私たちは「克服できた」実感がまるでありません。戦後70年近くを経た今こそ、日本は過去の弱点を克服し、同じ失敗から卒業すべきではないでしょうか。
次のページ>> 困難を耐え忍ぶだけでなく、新たな学習を成し遂げるチャンスへ
大震災において、明るい兆しと言われた点の一つに、日本人の道徳観、粘り強さが健在だったことが挙げられます。災害直後から群集心理などによる暴動もほとんど起こらず、多くの日本人が秩序を守りながら必死に耐えた姿は、世界中に報道され深い感動を呼びました。
しかし、大災害だけではなく、経済、政治、社会体制など多くの面で日本は難問を抱えており、多くの困難を「耐え忍ぶ」だけで打開できるかは大いに疑問です。危機的状況から将来の成功を生み出すためには、過去を乗り越えることを目標に、新たな学習を成し遂げることが大切です。
そのために重要なことは、日本と日本的組織で繰り返されている失敗を突き止め、再発を防止できる知恵を得ることです。日本軍は大東亜戦争を、極めて日本的な発想で戦い、緒戦の快進撃を除いては敗北を続けたのですから。
日本的組織を分析した『失敗の本質』が、初版からずっとベストセラーであり続けているのは、私たち日本人が知りたい答えを示唆しているからだと思われます。
一方で、名著『失敗の本質』は、28年間読み継がれ、累計52万部のベストセラーであるのに、なぜ私たちは名著の教えを習得できていないのか？『失敗の本質』がやや難解な書籍であり、読み解くことが難しいこともその一因かもしれません。
次のページ>> 難解な失敗の本質を読み解く7つの視点
名著『失敗の本質』をわかりやすいエッセンスとして読み解くためには、以下の7つの視点を使うと、急速に理解が進みます。
（１）「戦略性」
日本人が考えている「戦略性」と米軍が考えた「戦略性」には違いがあります。米軍は一つの作戦、勝利が最終目標の達成につながる効果を発揮したのに対して、日本軍は目の前の戦闘に終始して最終目標の達成に近づくことができませんでした。
（２）「思考法」
大東亜戦争にも現代ビジネスにも共通する「日本人特有の思考法」の存在。練磨と改善には強く、大きな変化や革新が苦手で柔軟な対応ができない。日本海軍の名戦闘機「零戦」は部品1点にも軽量化の工夫が随所に凝らされた、改善努力の結晶でした。しかし、防弾装備を省いてまで実現した軽さが、米軍の進化で空戦の優位を失った時、日本軍は方向転換をする決断ができず、撃墜され続ける状況を変えられませんでした。
（３）「イノベーション」
既存のルールの習熟を目指す日本人の気質は、大きな変化を伴うイノベーションが苦手だと言われています。その気質や思考法がイノベーションを阻害するだけではなく、日本独特の組織の論理が過去の延長線上を好み、変化の芽を潰す傾向があるのもまた事実でしょう。スティーブ・ジョブズやビル・ゲイツが日本から生まれない理由は、個人の思考法だけではなく、組織の歪んだ論理にもあるはずです。
（４）「型の伝承」
実は創造ではなく「方法」に依存する日本人。私たちの組織文化の中にある型の伝承という思想が、イノベーションの目を潰す悪影響を生んでいる可能性も高いのです。日露戦争で勝利した日本軍は、その戦闘方法を「型として伝承」し学習させたため、大東亜戦争では時代遅れの戦術に固執することになり、戦局の変化に対して新しい創造ができませんでした。
成功を生み出した真の因果関係を探るのではなく、成功した時の「行動」を繰り返して追い込まれていく姿は、ビジネスにおける国際競争で劣勢を挽回できない日本企業に重なります。
（５）「組織運営」
日本軍の上層部は、現場活用が徹底的に下手でした。組織の中央部と現場は緊密さに欠け、権威で現場の柔軟性を押さえ付けました。その結果、硬直的な意思決定を繰り返して敗北したのです。
上層部が頭の中でだけ組み立てた作戦は、現地最前線の過酷な現実の前に簡単に打ち砕かれていきます。一方で、最前線には、戦場の実情を正確に見抜いていた優秀な日本軍人もいたにも関わらず、活用する能力がまったく欠けているのは、現代日本と日本軍にまさに共通の欠陥です。
（６）「リーダーシップ」
現実を直視しつつ、優れた判断が常に求められる戦場。環境変化を乗り越えて勝つリーダーは、新しく有効な戦略を見つけることが上手く、負けるリーダーは有効性を失った戦略に固執して敗北を重ねます。組織内にいる、勝つ能力を持つ人物を抜擢できることも、優れたリーダーの資質です。組織人事の優劣は、危機を突破して勝利するか、打開策を見つけられずに敗北するかの大差を生み出す要素なのです。
（７）「日本的メンタリティ」
「空気」の存在や、厳しい現実から目を背ける危険な思考への集団感染は、日本軍が悲惨な敗北へと突き進んだ要因の一つと言われます。そして、被害を劇的に増幅する「リスク管理の誤解」は、現代日本でも頻繁に起こっていることですので、皆さんもよく理解されていると思います。
リスクを隠し過小評価することで被害を増大させる日本軍と、リスクを積極的に探り出して徹底周知させて対策を講じる米軍では、時間の経過で戦闘力に大きな差が生まれたのは当然ではないでしょうか。
いま挙げた7つの視点は、私たち現代日本が今こそ深く理解すべき課題だと感じます。同じ失敗を繰り返して反省する日本の姿にうんざりしている読者の方も多いはず。失敗を再発させず、新たな勝利を掴むための英知が求められているのです。
『失敗の本質』を7つの視点で読み解くことは、名著の新たな学習方法のススメでもあります。今、私たちに最も必要な学びを効率的に進めてはいかがでしょうか。
◆書籍のご案内◆
『「超」入門 失敗の本質』4/6発売！
野中郁次郎氏（『失敗の本質』著者）推薦！
「本書は日本の組織的問題を読み解く最適な入門書である」
この連載の著者・鈴木博毅さんが、『失敗の本質』を23のポイントからやさしく読み解く書籍が発売されます。難解な書籍として有名な『失敗の本質』をダイジェストで読む入門書です。『失敗の本質』の著者のお一人である野中郁次郎氏からも推薦をいただいた、まさに入門書の決定版。日本軍と現代日本の共通点をあぶり出しながら、日本人の思考・行動特性、日本的組織の病根を明らかにしていきます。現代のあらゆる立場・組織にも応用可能な内容になっています。
http://ikedanobuo.livedoor.biz/archives/51692957.html
2011年03月29日 18:57 本 法/政治
失敗の本質
私がツイッターで紹介したら、アマゾンで26位になった。品切れで読めない人も多いと思われるので、簡単に内容を紹介しておこう。
本書は防衛大の教官と野中郁次郎氏が日本軍の組織としての欠陥を分析した、戦略論の古典である。その特徴を戦争と今回の原発事故を対比して紹介すると、
戦力の逐次投入：戦略目的が曖昧なため戦線の優先順位が決まらず、兵力を小出しにして全滅する――最初から海水を注入すれば炉内の圧力上昇を防げたかもしれないのに、1日遅れでベントを始め、水素爆発してから海水注入を始める。
短期決戦のスタンドプレーを好む指揮官：太平洋戦争は「敵を一撃でたたけば戦意喪失して降伏する」という主観的な見通しで開戦した――原発事故の起きた翌日に首相が発電所に乗り込んで、ベントが6時間遅れた。
補給を無視した人海戦術：太平洋戦争の「戦死者」300万人のほぼ半分が餓死だった――原発の作業員は1日2食の簡易食糧で水もろくに飲めず、夜は雑魚寝。
縦割りで属人的な組織：子飼いの部下ばかり集めて意思決定がタコツボ化し、「空気」が支配するため、総指揮官の暴走を止められない――「統合連絡本部」をつくるまで4日もかかり、各省ごとに対策本部が6つも乱立。東電にどなり込む首相を誰も止められない。
情報の軽視：第二次大戦で使われた日本軍の暗号は、ほとんど米軍に解読されていた――東電と保安院と官房長官がバラバラに記者会見して一貫性のない情報を流し、首相の演説にはまったく中身がない。
「大和魂」偏重でバランスを欠いた作戦：インパールのように客観的に不可能な作戦を「勇敢」な将校が主張すると、上司が引っ張られて戦力を消耗する――使用ずみ核燃料にヘリコプターで放水する無駄な作戦を「何でもいいからやれ」と官邸が命令し、かえって国民を不安にする。
残念ながら、民主党政権は日本軍の劣悪な「遺伝子」を受け継いでいるようにみえる。類似は他にもあるが、きりがないので有名な言葉で結論としよう：「戦術の失敗は戦闘で補うことはできず、戦略の失敗は戦術で補うことはできない」(p.291)
追記：アマゾンでは11位まで上昇し、品切れ中。楽天にはまだあるそうです。
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IT・技術＞みずほ銀システム障害の真相
失敗の本質〜小さなミスが重なり大規模トラブルにつながった
震災直後、混迷の10日間を振り返る
2011年7月20日 水曜日 大和田 尚孝
費用がかかるのを嫌って設備の刷新を怠る。東日本大震災の影響で老朽化が進んだ設備にトラブルが発生する。非常事態への準備が足りず緊急対応が後手に回る。経営陣が大胆な決断を下せず、そのためにトラブルの影響がどんどん広がる。経営トップが責任を取り辞任する。一連の対応が元で、顧客や世間からの信頼を失う――。
福島第1原子力発電所の事故における東京電力の対応をまとめると、このように表現できるだろう。実は東日本大震災の直後、これとよく似たことが起こった。みずほ銀行のシステム障害である。被害の程度は原発事故ほどではないものの、みずほ銀行のシステム障害には福島原発事故との共通点が多い。
みずほ銀行は、費用がかかるのを嫌い20年以上にわたって「勘定系システム」の刷新を怠った。勘定系システムとは、預金、融資、為替といった業務を処理する、大型コンピューターを使った中核システムのことである。
東日本大震災の3日後、義援金の振り込みが集中したことをきっかけに、老朽化した勘定系システムの「弱点」が表面化、振り込み処理の遅延やATM（現金自動預け払い機）の全面停止を招いた。経営陣は「店舗の休業」や「ATMサービスの休止」など、障害の復旧に必要な措置を決断することができず、ゆえにシステム障害の影響が拡大。10日間にわたって混乱が続いた。
東日本大震災の直後、みずほ銀行のシステムに何が起こったのか。改めて振り返ってみたい。
振り込みが殺到し、トラブルが発生
東日本大震災から3日たった2011年3月14日午前10時過ぎ、みずほ銀行のある口座に、義援金の振り込みが殺到した。この口座はテレビ局が義援金の受け付け用に設けたもの。テレビ局が募金を呼びかけたのがきっかけだった。
義援金の振り込みは、午後3時を過ぎても押し寄せ続けた。午後3時以降に受け付けた分は翌日扱いとなる。これらの振り込みデータについては、翌日の振り込み処理に備えて、夜間に一括して準備処理をする。
午後10時7分、この一括処理が異常終了した。振込件数が、勘定系システムに設定されていた上限値をオーバーしたのである。本来であれば、一括処理を実行する前に、振り込み件数が上限値を超えていないか、チェックする仕組みを設けるべきである。ところが、みずほ銀行は、この仕組みを設けていなかった。
しかも、勘定系システムの運用拠点で作業に当たっていたシステム担当者は、この上限値の存在を知らなかった。みずほ銀行の情報システムは稼働から23年が経過しており、情報システムの中身に詳しい担当者がほとんど居なくなっていた。
みずほ銀行のシステム担当者は上限値を引き上げた後、一括処理を再実行した。だが、再び異常終了してしまった。1度目の異常終了によって、一部の振り込みデータが欠落してしまっていたことが原因だった。 通常であれば、ある処理が異常終了してもデータが欠落することはない。ところが、みずほ銀行のコンピューター・プログラムの作り方などに問題があり、あり得ないはずの出来事が起こってしまった。
欠落したデータの復元に8時間を費やした。これが新たな問題につながった。復元作業に時間をかけすぎたため、翌15日のオンライン処理――ATMや店舗の窓口端末を利用した現金の引き出し、振り込みなど銀行の最も基本的なサービスを提供するための処理――を始められない可能性が出てきたのだ。午前9時までにオンライン処理を始めないと、店舗で融資や振り込みなどのサービスを通常通りに提供することができない。
みずほ銀行の勘定系システムは、夜間の一括処理（バッチ処理）を終わらせないと、店舗でのオンライン処理を始められない作りになっていた。
「夜間の一括処理で問題が発生しています」。システム担当役員の萩原忠幸常務執行役員（当時、以下同）は、15日午前3時30分頃に初めて、システム担当者から障害の報告を受けた。システム担当役員が障害発生を知るまで、振り込みが殺到し始めてから17時間がたっていた。
15日午前5時、萩原常務は午前9時の店舗開店までにオンライン処理を始めるよう、システム担当者に指示した。この指示は「一括処理よりもオンライン処理を優先せよ」という意味である。「一括処理の復旧にとらわれるあまり、システム障害の影響が広がってしまうことだけは避けなければならない」。萩原常務は、こう考えたのであろう。これは正しい判断である。ところが、皮肉にもその判断がシステム障害の影響範囲を広げることになった。
みずほ銀行は結局、15日午前9時に店舗を開いたものの、融資や振り込みなど一部のオンライン・サービスを始めることができなかった。オンライン処理の準備にてこずったためだ。オンライン処理を伴うサービスを開始できたのは、開店から1時間25分後の午前10時25分のことだった。
2日連続で振り込み件数が上限値を超える
振り込みの未処理分が積み残る中、新たなトラブルが発生した。15日午後3時過ぎ、義援金の振り込みが再び急増した。携帯電話会社が、携帯電話を使った振り込みサービスによる募金を呼びかけたためだった。
後になって分かったことだが、この携帯電話会社は前日の14日、「携帯電話を使った振り込みサービスによる募金を大々的に呼びかけた」とみずほ銀行の担当部門に知らせていた。大量の振込依頼がみずほ銀行に集まる可能性を伝えるためだ。連絡を受けたみずほ銀行の担当部門は、みずほグループの情報システム関連会社であるみずほ情報総研の担当者に、この情報を伝えた。この時、みずほ銀行のシステム部門には伝えなかった。
連絡を受けたみずほ情報総研の担当者は、携帯電話会社の情報システムとみずほ銀行の勘定系システムを接続する部分の処理能力を確認しただけで、勘定系システム全体の処理能力はチェックしなかった。さらに、みずほ情報総研の担当者も、みずほ銀行のシステム部門には連絡しなかった。
これらの連絡ミスにより、携帯電話会社からの連絡が、勘定系システムを統括するみずほ銀行のシステム部門に伝わらなかった。その結果、一括処理における振込件数の上限値をオーバーする問題が再び発生。16日午前7時17分に振り込みの一括処理が異常終了した。ここで問題となった上限値は、前日の15日に一括処理が異常終了した原因となった上限値とは別のものだった。
15日付と16日付の振り込みが未処理のまま積み残るなか、ATMにもトラブルが発生した。16日午前8時、店舗に設置したATMが一斉に動き出す時刻を迎えても、ATMは止まったままだった。原因は、ATMの起動に必要な準備処理を、システム担当者が失念したことにあった。
手動運用への切り替えが操作ミスを引き起こす
ATM障害は33分で収まったが、これはその後の大規模障害の予兆でもあった。というのも、通常であれば準備処理を失念することはあり得ない。準備処理は、「自動運行システム」が、毎日自動的に実行しているからだ。自動運行システムは、毎日の運用ルールに沿って、決まった時刻に決まった処理の実行命令――朝8時にオンライン処理を始める、午後6時から夜間の一括処理を始める−−を情報システムに自動的に投入する役割を担う。
この自動運行システムが15日の朝から使えなくなっていた。一括処理の異常終了によって、通常時とは異なる緊急の手順でシステムを運用する必要が生じたからだ。システム担当者が実行命令を手作業で入力することになった。手作業で行う以上、システム担当者が細心の注意を払ったとしても、一定の確率でミスは起こる。
つまり、情報システムはたいへん危険な状態にさらされていたわけだ。ここでミスが重なると大規模なシステム障害を招いてしまう。みずほ銀行がこのリスクを認識していれば、自動運行システムが使えなくなった時点で、大規模なシステム障害を避けるための手を打てたはずだ。
だが、システム担当者たちは、自動運行システムが使えない事態の重大さを、経営陣に適切に伝えることができなかった。経営陣も、リスクを正確に把握しないまま、システム担当者の踏ん張りに期待してしまった。
結果的に、システム運用操作において、実行命令の入力漏れや入力誤りといったミスが多発した。それらが振り込み処理の積み残しの増加やATM停止といったシステム障害の拡大を招いた。
システム全面休止をようやく決断
17日になっても、振り込み処理の積み残しは解消しなかった。同日午後1時、みずほ銀行はシステム障害について記者会見を開いた。会場に姿を見せた西堀利頭取（当時）は次のように述べた。「これまでは、夜間の一括処理と、日中のオンライン処理の両方を正常化させようとしていた。今後は窓口業務などオンライン処理を一部制限して、未処理の一括処理を優先させる」。14日のトラブル発生から丸3日、ようやくシステム障害の抜本的な解決を目指すと対外的に宣言したわけだ。
それでも、システム運用を手作業に切り替えたことによる人為ミスの影響で、振り込み処理は進まなかった。人為ミスとは、例えば、必要なデータを誤って削除してしまう、毎日決まった時刻に実行しなければならない操作命令の入力を忘れてしまう、といったものである。
これを受けて、みずほ銀行はさらに二つの決断を下した。一つは、情報システムの大掛かりな計画停止だ。システム担当者と勘定系システムの処理能力を振り込み処理に集中するため、18日からの5日間、店舗外ATMやインターネットバンキングなどのサービス停止を決めた。さらに19日からの3連休の間は、全国にあるすべてのATMを動かさないことにした。
ATMなどを全面停止して臨んだ19日からの3連休、みずほ銀行は一気に巻き返しを図った。それでも未処理分が積み残り、振り込み処理の完了は3月24日までずれ込んだ。14日のシステム障害発生から10日後のことであった。10日間の間に、一括処理が滞ったことによって入金が遅れた他行宛振り込みは合計120万件、金額にして8000億円前後とみられる。このほか、他行からの振り込み101万件の入金も遅れた。
みずほ銀行に特有の問題ではない
10日間の混迷ぶりについて、「これはみずほ銀行特有の問題だ」と感じたとしたら、それは危険である。みずほ銀行のシステム障害の根本的な原因を探ると、多くの企業にとって他人事ではない事実が見えてくる。
根本原因を一言で表現すると、「経営陣が情報システムを軽視している」となる。
多くの企業の経営トップは、システム障害のリスクが分かっていない。情報システムの価値もリスクも現場の苦労も分かっていない。そもそも経営トップは、情報システムにさほど関心がないのである。すべて現場任せで、問題があることすら理解していないから、手を打つつもりもない。だからこそ、システム障害を繰り返す。
次回は、経営陣の情報システム軽視とシステム障害との因果関係について解き明かす。
記者会見に臨むみずほ銀行の西堀利頭取（右から2人目）と萩原忠幸常務執行役員（右端）
緊急発行！
『システム障害はなぜ二度起きたか みずほ、12年の教訓』
『システム障害はなぜ二度起きたか みずほ、12年の教訓』
2011年3月、みずほ銀行は東日本大震災の直後に振り込み遅延やATM停止といったシステム障害を連発、収束までに10日間を要した。
みずほ銀行が大規模なシステム障害を発生させたのは、9年前の2002年に続き、2度目だ。失敗が繰り返される根本的な原因は、経営陣が情報システムを軽視、理解していないことにある。残念ながら、多くの企業の経営トップは、情報システムの価値やリスク、現場の苦労を分かっていない。
システム障害が繰り返される悪循環を断ち切るために、日経コンピュータは本書を緊急出版した。
情報システムの問題は、多くが経営（マネジメント）の問題であって、技術の問題ではない。システム障害を身近な問題として考えていただくための1冊。
みずほ銀システム障害の真相
東日本大震災の直後、みずほ銀行は大規模なシステム障害を引き起こし、頭取が引責辞任する事態に陥った。このような事態は決して他人事ではなく、どこの企業でも起こり得る――この事実を知ってもらうのが本コラムの趣旨である。
なぜどこでも起こるのか？ 今回のシステム障害の根本的な原因は「経営陣が情報システムを軽視していること」にある。そして、同様の問題を抱える企業や組織は数多い。規模の大小や業種を問わず、日本中の企業や組織に共通する問題である。みずほ銀行の実例を基に、システム障害を繰り返さないためにはどうしたらいいかを考えていく。
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大和田 尚孝（おおわだ・なおたか）
日経コンピュータ副編集長
ユーザー企業のシステム子会社を経て2001年に日経BP社入社。日経コンピュータの記者として9年間にわたり、大規模システムのトラブル事例などについて取材・執筆を続ける。2010年4月から現職。
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