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口紅は男に売り込め！―有名ブランド再生人の非常識な３原則―
【2回目】 2012年7月5日
高倉 豊 [前ウブロ・ジャパン代表取締役]
ライバルは見るな！
「日本撤退寸前」が、売上3倍になった理由
人は一度知ってしまうと、なかなか忘れられないものです。
だからこそ、他とは違う独自のアイデアを生み出したいのであれば、「ライバルを見ない」ことが大事だと説く高倉氏。
連載第2回では、なぜライバルを見ずに、高級時計ブランド「ウブロ」を、日本撤退寸前から売上3倍にすることができたのか。その秘密に迫ります。
ライバルの動きは無視しなさい！
他とは違う独自のアイデアを生み出したい。こう考えた時、まず気になるのは、競合ブランドの存在です。
多くのビジネス本にも、「ライバルの戦略を分析せよ」という指南が書いてあると聞きます。同じ路線に向かうことをあらかじめ排除するためにも、ライバルの動きを知ることは非常に効率的だと感じる人も多いでしょう。
でも、私はあえて「ライバルの動きは無視しなさい」と言いたい。人はいったん知ってしまうと、いくら自分では気にしないといっても、その情報を完全に忘れてしまうことはできません。
たとえば、同僚のボーナス額が偶然分かったとします。彼のほうが自分より多かったら、そのことを気にするなと言っても無理な話。さらに、次の時期に自分のボーナス額がアップしていたとしても、「アイツはいくらもらったのかな？」と考えずにはいられないでしょう。
ライバルの動きを見るのは、麻薬のようなものです。
一度覗き見してしまうと、常に動向が気になって、見続けずにはいられなくなってしまう。そして、いくら違うことをしようと思っても、無意識のうちにライバルの成功談が脳裏に刻み込まれて、片隅から離れなくなってしまうのです。
そうすると、思い切ったことをしようと考えても足かせとなり、思考に制限がかかってしまいます。
私自身、「他メーカーと同じことをするのは、マーケッターとして恥だ」という強い思いを抱いてきましたが、もし他ブランドが華々しい成功を収めてい
るプロモーションを見てしまったら、完全にそのことを忘れて自由に案を練る自信はありません。
どうしても、頭の中のどこかで比べてしまうでしょう。
だからこそ、余計な先入観を排除し、既成概念に囚われることなくゼロから考えるために、意識的にライバルの情報をシャットアウトしてきたのです。
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斬新な企画は、他社研究をしても生まれない
ゼロから考えるということは、効率の悪い作業です。
ライバルがこんな策を練っているということを事前に知っていたら、その策をベースにしつつ、劣っている部分を手直しして、よりよい案をつくることも可能です。もしくは、スタートの時点でライバルの策とはまったく違うものを考え始めることもできます。
でも、私は頑なまでに、ゼロから始めることにこだわります。
そして、何かアイデアが思い浮かぶとすぐに、「この案、どう思う？」と、スタッフや友人に尋ねてみます。
「高倉さん、それと同じようなこと、この間Ｘ社がやってましたよ」
と、あえなく却下されることもしばしば。
「じゃあ、この案は？」「それもダメならこっちは？」などと、次々に案を出しては叩かれることの繰り返しです。
考えてみれば、他社も優秀な人たちが一生懸命いい案を生み出そうと頭をひねっているわけですから、ライバルを凌ぐすごい企画というのは、そうそう出てくるものではありません。ですから、ゼロから無心に考えても、他社と同じような案になってしまうことは珍しくないのです。
けれども、時として、誰も思いつかなかったような「目らウロコ」的なアイデアが生まれる可能性があります。それは、自由な発想の足かせとなる過去の成功例をベースにしていたら、決して生まれないことなのです。
ゼロから始めるほうが、より本質に近づける
ゼロから考えた結果、たとえライバルと似たような企画になってしまったとしても、ほんの少しの違いが大事になってくることがあります。その僅かな違いが、自社のブランドらしさを表すことになるのです。
たとえば、化粧品ブランドがキャンペーンでポーチを作ろうということになった場合。
「どんなポーチをつくるのか？」という課題に対して、「ＡブランドやＢブランドを参考にして、よりいい物を作ろう」という改善策と、「うちのブランドなら、こういう色でこういう形がいいよね」とゼロから考える方法とでは、完成品があまり差のないデザインになったとしても、発するオーラは全然違います。
なぜなら、後者のほうが、より自社のブランドらしさという本質に迫るアプローチだから。改善策で出た案より、魅力があるのは当然なのです。
このように、ゼロから始めることは、パッと見には時間もかかって遠回りなように感じられるかもしれませんが、独自性を出すためには不可欠な道なのです。
そのためにはまず、「ライバルの庭は覗かない」ことを、肝に銘じてください。
「日本撤退寸前」を、売上3倍にした方法
では、「ライバルは見ない」ことで、成功した事例を1つご紹介します。
今でこそ、セレブも愛用する憧れのウォッチブランドの1つとして日本でも人気があるスイスの高級時計ブランド、ウブロですが、私がウブロジャパンの代表取締役に就任した2005年当時は、まったくといっていいほど日本での知名度はありませんでした。
それどころか、売上が長らく低迷していたため、日本法人の閉鎖を迫られているような状態だったのです。
私の当面のミッションは、短期間でウブロの売上と知名度をアップさせ、ウブロジャパンの存続を可能にすることでした。
まずは、販売店まわりから始めてみよう。当時、ウブロを扱っている小売店は、全国に約50店舗ありました。それらを1軒1軒、気持ちを新たに説明行脚です。
予想はしていましたが、どの店でもウブロはほとんど売れておらず、ショーケースには古いモデルが埃をかぶったまま並んでいました。意気揚々とセールストークをしても、多くの店のオーナーや店長たちは鈍い反応です。
「うーん、うちは今まで、つきあいでウブロを置いてきたけど何せ売れてなくて、こんなに在庫がかさんじゃってるから。悪いけど、在庫を引きとってもらえない限り、新作は買えないね」
「確かにビッグバンのデザインは面白いけど、日本人には奇抜すぎるし、サイズも大きすぎるんじゃない？」
こんな調子で、取りつく島がありません。
日本法人の存続も危うい状態ですから、販促費もほとんど期待できません。
「こりゃあ、普通のやり方では、売上アップなんて絶対に無理だな」と、すぐに危険信号を感じました。
次のページ>> 売上3倍にしたやり方とは?!
店舗数を、半分に絞る
追い込まれた私が思いついたのは、かなりドラスティックなやり方でした。
たとえ老舗の有名時計店であっても、やる気が感じられなかったショップとは思い切って取引を中止し、販売店舗数を半分近くに縮小したのです。
「これまでのつきあいを無視して、トップが替わった途端にそんな生意気な態度をとるのか」などと嫌みもたんまり言われましたが、肝心のウブロを売ってくれる気がないのですから仕方がありません。
一方、少数ながら、「ウブロに力を入れてみたい」と言ってくれた店もありました。
知名度や実績がない小さな店でも、「ぜひウブロと一緒に伸びていきたい」と、ハングリーな姿勢や熱意を見せてくれたところを、東京、大阪、福岡から1店舗ずつ選びました。そして、その3店舗に優先的に商品を供給し、限られた販促費もすべて投入したのです。
しばらくすると、この3店舗におけるウブロの売上はぐっと伸びてきました。予算もモノも熱意も集中させていますから、当然といえば当然です。
「あそこの店では、他のブランドを押さえて、ウブロが月間売上のトップになったんだって！」
「今、ウブロっていうブランドの時計が、すごく人気みたいだよ」
こうした噂が、業界や一部の消費者の間で囁かれるようになりました。
そのうち、「ウブロはいい」という評判が、じわじわと広まり、最終的に5年間で、売上3倍にすることができたのです。
突破口は、他の人が考えもしないところにある
実は、この策を実行した最初の頃は、業界内でさんざん揶揄されたものです。
「高倉はバカだなあ。商品が売れる場所を、みすみす半分に減らしてしまうなんて！」と。
けれども、バカと言われることこそ私の真骨頂。
「他の人が考えもしないことに、突破口があるはず」というのが信条ですから、ライバルの真似をするなんて、もってのほか。
そもそも、張り合えるだけの知名度もお金もありませんから、つきあいのある販売店と今ある商品という手持ちの材料で、なんとかするしかないわけです。
業界の常識に囚われていたら、いつまでたっても無名のブランドから飛躍することはできないのです。
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46判並製・240ページ・1575円（税込）
ダイヤモンド社
http://diamond.jp/articles/-/21067
「安さ」に加えて「公平感」で顧客を魅了
イケアとライアンエアーの共通点が示すもの
2012年7月5日（木） 大竹剛（ロンドン特派員）
スウェーデン発祥の世界最大の家具チェーン、イケアが、日本事業の再拡大に乗り出している。今年4月11日、日本で6番目の大型店舗となる福岡新宮店をオープンしたほか、立川市や仙台市でも出展準備を進めている。
イケアの福岡新宮店の開店イベント。イケア・ジャパンのミカエル・パルムクイストCEO（最高経営責任者）は、「これからが事業拡大の第2フェーズだ」と意気込む。（写真：菅敏一）
一方、格安航空会社（LCC）が日本で今、ブームとなりつつある。エアアジアXやジェットスター・アジア航空、春秋航空というアジア・太平洋地域のLCCが国際線で既に参入しているほか、今年は全日本空輸系のピーチ・アビエーションやエアアジア・ジャパン、日本航空系のジェットスター・ジャパンの国内線就航で、競争はさらに激しさを増す。
イケアとLCC――。業種は全く異なるが、いずれも同時期に日本で消費者の心をつかみ始めているのは、偶然ではないように思う。イケアもLCCも、魅力は商品の安さだ。もちろん、その安さが、不況が長引く日本で人気を呼んでいる最大の理由である。しかし、安さともう1つ、忘れてならない共通点がある。それは、イケアもLCCも、価格の「公平感」を追及してきたことだ。
サービスを分離し、企業のコストを顧客に転嫁
価格の「公平感」に話を移す前に、イケアとLCCが、従来の業界の常識を覆す圧倒的な安さを実現した手法を、簡単に振り返っておこう。それは、これまで企業側が担ってきたサービスの中身を、顧客自身に担わせたことで実現しているところが大きい。つまり、企業が負担してきたサービスのコストを、顧客に転嫁したのである。
イケアの場合、「フラットパック」と呼ばれる家具の梱包手法を開発したことが、事業拡大の原点となっている。イケアで買い物をすると、顧客は自ら店舗内の倉庫からフラットパックに梱包された商品を探し出し、車に積んで持ち帰り、自分で組み立てなくてはならない。イケアにとっては、配送や組み立てコストを切り離した分だけ、商品の値段を引き下げることができる。その一方で、顧客にとっては、ガソリン代や組み立てる時間といったコストが、新たに発生していることになる。現在は、配送や組み立てなどのサービスは別料金で提供されている。
LCCの場合はどうか。あいにく、日本のLCCにはまだ乗ったことがないため、ここでは欧州の最大手、アイルランドのライアンエアーを例に考えてみたい。航空券はオンライン予約が原則で、電話予約では別途20ポンドを要求される。手荷物のチェックインはもちろん別料金で、事前にオンラインで代金を支払えば25ポンドで済むが、空港カウンターで支払うと100ポンドもかかる（手荷物の重量は15kgで、いずれもハイシーズンの場合）。通信費やインク代まで顧客自身が負担するのに、航空券を自宅のパソコンで印刷するのを忘れると、空港カウンターでの再発行には60ポンドの“罰金”が科せられる。一部の座席指定はなく早い者順で、指定する場合には別途10ポンドが必要となる。機内の飲食はすべて有料だ。
ライアンエアーは搭乗ブリッジを使わず、座席指定は有料だ。そのため、座席指定のない乗客は搭乗前に長蛇の列をなす。写真は英ロンドンからアイルランドのダブリン行きフライト（写真：永川智子）
イケアもライアンエアーに代表されるLCCも、英国をはじめとする欧州各国では多くの消費者にとって生活の一部になっている。それが今、日本でも広く受け入れられ始めたのは、日本企業が得意としてきた手厚いサービスとは異なる価値を、多くの消費者が求めているからではないか。それを価格の「公平感」という観点で考えてみたい。
「サービスは受益者負担」の原則を徹底
イケアとライアンエアーが考える価格の「公平感」とは何か。その中身を、両者のCEO（最高経営責任者）のインタビューから引用してみよう。まず、イケアのミケル・オルソンCEOは、次のように話している。
イケアグループのミケル・オルソンCEOは「サービスを利用しない人が、サービスを利用する人のコストを補填する仕組みは避けるべき」と話す。（写真：永川智子）
「イケアには、消費者は自分で担う役割が増えるほど、より商品を安く買えるようにすべきという基本的な考えがあります。（中略）（配送や組み立てなどの）サービスのコストを商品に含めることで、商品全体の価格が上昇することはあってはならないのです。自分で商品を回収したり、組み立てたりしている消費者が、サービスを利用する消費者のコストを補填するような仕組みは避けなければなりません」（インタビュー：「イケアが『使い捨て家具』だなんて思い込みです」）
ライアンエアーのマイケル・オリーリーCEOの場合は、次のように説明している。
ライアンエアーのマイケル・オリーリーCEOは、「サービスを買うか、買わないかは、顧客自身が決めること」と言う。（写真：村田充輝）
「こうした課金（手荷物のチェックインなどへの課金）は、乗客の行動を変えるためにあります。正直、他の航空会社は、顧客がサービスを望もうと望むまいと、その料金を運賃に課しています。そうではなくて、我々は運賃を下げます。乗客は、追加サービスが必要なら買えばいいし、いらないなら買わなければいい。それは、あなた自身が決めることです」（インタビュー：「立ち乗り」「ワンマン操縦」「トイレ有料」格安航空の現実味）
イケアのオルソンCEOとライアンエアーのオリーリーCEOの発言から読み取れるのは、商品の本体に付随するサービスのコストは、その受益者が負担すべきという経営方針の徹底ぶりだ。すべての顧客が利用するわけではないサービスのコストを、事前に商品価格に含めてしまうと、価格の公平感は損なわれるという考え方である。少々、飛躍した例となるが、飲み会で下戸も酒豪も均等に割り勘をした場合を想像すると、その不公平感を想像しやすい。
コスト分解し、価格の中身を透明に
イケアで家具を自分で持ち帰って組み立てるのを、面倒くさいと思う消費者も少なくないだろう。ライアンエアーなどのLCCでも、事前にオンラインで手荷物の料金を支払うのを忘れて、搭乗前に突然、高額の料金を課せられたりしたら、フルサービス型の航空会社を選べばよかったと後悔するに違いない。
だからこそ、英国でも、イケアやライアンエアーなどのLCCに対する不満は、さまざまなところで耳にする。特にライアンエアーの場合、欧州域内の航空券が5ポンドといった激安価格を打ち出す半面、細かく追加のサービス料金が設定されているために、「料金体系が分かりにくい」といった不満を言う消費者も多い。
だが、サービスを使わなければその分だけ商品が安くなり、サービスを使えばそのコストが別途課金されるというルールを徹底することは、価格に対する公平感を高める有効な手段となりえる。イケアやライアンエアーが、それぞれの業界で世界最大、欧州最大の企業へと成長を遂げてきた事実は、コストを分解し、商品本体から切り離せるサービスを別料金にして価格の中身の透明性を増したことが、多くの消費者に支持されたことを示しているといっても、言い過ぎではないだろう。
価格の「公平感」で消費者の行動も変わる
ライアンエアーのオリーリーCEOが、「こうした課金（手荷物のチェックインなどへの課金）は、乗客の行動を変えるためにある」と言うように、イケアやLCCのような価格の「公平感」を追及する事業モデルは、消費者の行動を変化させる可能性を秘めている。一度、そのメリットが理解されれば、雪崩を打って新たなトレンドを作り出すかもしれない。事実、世界的なLCCブームはその良い例だ。
イケアやライアンエアーが欧州で広げた、「サービスは受益者負担」という徹底した考え方が日本の消費者にも浸透したら、他業界でも顧客全員が利用しないサービスを別料金化したり、あまり使われないサービスを思い切って廃止したり、サービスの棚卸しをする動きが出てくるかもしれない。それは、サービスの手厚さやきめ細かさを競い合ってきた多くの日本企業にとっては、従来の路線とは一線を画すものになるはずだ。
しかし、価格の「公平感」という観点からサービスの中身を見直すことは、不況で消費者の財布の紐が硬くなる中で、商品を売る新たな切り口になりえる。そして、イケアが家具業界で、ライアンエアーが航空業界で事業モデルの革新を起こしたように、新たな事業を生み出すヒントにも繋がるのではなかろうか。
大竹 剛（おおたけ つよし）
1998年、デジタルカメラやDVDなどの黎明期に月刊誌「日経マルチメディア」の記者となる。同誌はインターネット・ブームを追い風に「日経ネットビジネス」へと雑誌名を変更し、ネット関連企業の取材に重点をシフトするも、ITバブル崩壊であえなく“休刊”。その後は「日経ビジネス」の記者として、主に家電業界を担当しながら企業経営を中心に取材。2008年9月から、ロンドン支局特派員として欧州・アフリカ・中東・ロシアを活動範囲に業種・業界を問わず取材中。日経ビジネスオンラインでコラム「ロンドン万華鏡」を執筆している。
記者の眼
日経ビジネスに在籍する30人以上の記者が、日々の取材で得た情報を基に、独自の視点で執筆するコラムです。原則平日毎日の公開になります。
http://business.nikkeibp.co.jp/article/opinion/20120702/234030/?ST=print
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