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【第93回】 2012年11月14日 週刊ダイヤモンド編集部
シャープ事業継続ついに赤信号！家電3社、累計3兆円喪失の衝撃
日本を代表する家電メーカー3社は昨年度に引き続き、目を覆わんばかりの赤字に沈む見通しだ。2012年度までの3年間の損失はなんと累計3兆円にも及ぶ。元凶である液晶テレビを筆頭に、これまで国内で培ってきた事業をそのまま維持することは、もはや限界に達している。
歯止めのかからない経営の悪化について、説明するシャープの奥田社長
Photo by Naoyoshi Goto
ついにシャープが崖っぷちに立たされた。
10月上旬、液晶テレビの不振をきっかけにした経営危機に揺らぐシャープ本社で、なんとも奇妙なことが起きていた。数週間後に迫った中間決算発表の会見に、肝心のトップである奥田隆司社長が欠席すると囁かれていたのだ。
理由は「再建案や他メーカーからの出資などポジティブな材料がなく、矢面に立つのは無理なのではないか」（複数のシャープ幹部）というもの。社内では、この春に急遽トップに就任した奥田社長が、いまだに不慣れな会見に出ることを不安視する声が高まっていた。
同社は昨年度に3760億円の赤字を計上した上、液晶テレビや太陽電池事業の不振に歯止めがかからず、今年度さらに4500億円という過去最悪の赤字に業績予想を下方修正。自己資本比率が9.9％と1桁台に落ち込み、まさに瀬戸際の状況にある。
「もはやトップが説明しないで済むような状況ではない」（シャープ社員）のだが、確かに決算会見の案内には当初、奥田社長の名前はなかった。
さらに、同社が自力で危機対応できない姿が浮き彫りになる。
決算会見は、業績などの数字のみならず、企業側の考えやメッセージを伝えるための大切な機会であることは言うまでもない。
しかし、である。シャープが決算会見で見せるプレゼンテーション資料の大部分は、実は、主力銀行が紹介したスタッフらが作成したもの。そのため「シャープ側の意図はほとんど入っていない」（同社社員）まま、その“銀行製”の資料が本番に使われることになる。
決算短信に記載された、今後の継続企業の前提に関する疑義
そして迎えた決算会見当日の今月1日。
「早く業績と信頼の回復に努めたい」──。
直前に出席をアナウンスした奥田社長は力を込めたが、吹けば飛ぶような138億円の下期営業黒字予想は、銀行が描いた短期的な止血シナリオそのものだった。
それより注目を集めたのは、決算短信に、今後の継続企業の前提に重要な疑義があるというリスクが記されていたこと。
創業100年目にして、シャープの存続自体が危うくなっている。
期待の収益源までも
相次ぎ赤字要因に
パナソニックが10月31日、ソニー、シャープが11月1日、日本を代表する家電メーカー3社の中間決算が出揃った。各社は2012年度の通期業績予想を下方修正しており、この3年間で累計3兆円の損失を計上するという、かつてない厳しい局面に立たされている。
最も厳しいのが、シャープで、4500億円の最終赤字だ。
家電大手3社の直近3年間の最終損益
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主力の液晶テレビ「AQUOS」の出荷台数は前年度比3割以上減の800万台、売上高も3700億円（前年比63.6％）と激減して赤字に。液晶事業（中小型ディスプレイを含む）も1320億円の営業赤字を見込む。
虎の子の高精細・省エネルギーの液晶パネル「IGZO」も黒字化しておらず、生産拠点の亀山第2工場の稼働率は上半期でわずか30％ほどにとどまっている。
プラズマクラスターなど美容健康商品を含む白物家電（営業利益330億円）と、オフィス用複写機などを手がける情報機器（同180億円）のわずか2事業が利益を生んでいるという状態だ。
また、一足先に薄型テレビ事業の拡大に見切りをつけていたパナソニック（売上高7兆3000億円、7650億円の最終赤字）も、予想外の赤字に沈む。
特別損失の要因は、成長領域として買収した旧三洋電機のエナジー事業の失速だ。
買収時の価格に含まれていた「のれん代」と呼ばれる資産と、知的財産など無形固定資産などを太陽電池で1480億円、リチウムイオン電池で956億円をそれぞれ減損処理。さらに不振の携帯電話事業（旧松下通信工業）の956億円も加え、3事業合計で3392億円に上る特損を計上した。
業績の不透明感が増したことから、将来の税金負担の軽減を見込んでいた繰延税金資産も4125億円を取り崩し、合計8000億円と途方もない減益になる。
家電3社の中で唯一、最終黒字を発表したソニー（売上高6兆6000億円、200億円の最終黒字）だが、しかしこれを回復とみなすことは到底できない。
実際は薄型テレビなどの規模縮小によって、本業のエレクトロニクス事業の赤字幅が縮小しているというのが正しい見方だ。
ソニーは6四半期連続
繰り返す下方修正
いつまで巨額の下方修正は続くのか。週刊ダイヤモンドは過去2年間の通期業績予想の推移を一覧表にした（下表参照）。読み取れるのは、敗色濃厚なデジタル家電分野でのシェア拡大をあきらめ切れず、傷を深める姿だ。
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例えばソニーは今期、7兆4000億円の売上高を見込んでいた。ところがわずか半年間で8000億円も下方修正した。業績の下方修正は6四半期連続だ。内実は家電商品の販売不振で、液晶テレビ1450万台（300万台減）、コンパクトデジタルカメラ1600万台（500万台減）、携帯ゲーム機1200万台（400万台減）、パソコン850万台（150万台減）になる。
テレビが細る一方、小型カメラやゲーム機がスマートフォンに猛スピードで呑まれ、縮小している。
ところがソニーは今年4月の経営方針説明会で、3年後には売上高を8兆円まで拡大させると宣言したばかり。スマートフォンやカメラ、ゲーム機が牽引役としているが、このままでは“画餅”になるのは間違いない。
シャープも4四半期連続の下方修正の元凶は、拡大路線一本だった液晶テレビ用のパネルの大量生産だ。抱え込んだ在庫の評価損が吐き出し切れず、四半期ごとに業績の悪化要因になっている。
「売り上げを上げれば、収益をつくれるのだと考えてきた。そういう過去の価値観を大きく変えなくてはいけない」
パナソニックの津賀一宏社長は記者会見で、これまでのマーケットシェア至上主義ともいえるデジタル家電の基本戦略を、根本的に転換させると明言した。
過去の規模拡大モデルを再建策として掲げる限り、日本家電メーカーの復活を望むのはもはや難しそうだ。
（「週刊ダイヤモンド」編集部 後藤直義）
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マック、崩れた「勝利の方程式」
2012年11月14日（水） 瀬戸 久美子
2012年1〜9月期の既存店売上高が2.2％減となった日本マクドナルド。巧みな価格・商品戦略で外食の勝ち組に君臨していたマックに何が起きたのか。原田泳幸・会長兼社長兼CEO（最高経営責任者）が真相を語った。
日本マクドナルドHDの原田泳幸・会長兼社長兼CEOは「予見が狂った」と振り返る（写真：竹井 俊晴）
最も読みが狂ったのは、震災後のリバウンドについてだ。昨年の4月と5月は自粛ムードだった。加えて2011年7月から9月の15％節電で、特に関東地区では売り上げがかなり落ちた。今年は必ずリバウンドが来るとの読みの下、7月から新商品「世界のマック」キャンペーンを打ち出し、既存店売上高を上げる施策を試みた。
だが、結果は過去のパターンと全く違った。リバウンドが来なかった。これは正直、予見できなかった。客数は9月までの累計で5.2％ほど上がったが、客単価がここまで下がりっぱなしというのは驚きだ。これまでの方程式とはちょっと違うと実感している。
「バリュー戦略」で100円や120円の低価格メニューを強化し、客数を一気に伸ばした後、客単価を押し上げる商品を出し既存店売上高を伸ばす。日本マクドナルドホールディングス（HD）の原田泳幸・会長兼社長兼CEO（最高経営責任者）はこの手法で、2004年の社長就任以降、8年連続で既存店売上高を伸ばしてきた。だが、今年はこの「原田マジック」が効かない。
従来なら確実に売れる商品もターゲットとなる数字に到達しなかった。100円、120円のメニューにここまで消費者がシフトするとは思わなかった。「お得感」に対する感度が高くなっている。加えて、消費者心理が冷め切っている。すべての国民が自信を失っている。国力の問題や政治の問題、若者の失業率の高さに、とんでもない円高。こうしたことも、すべてが消費者マインドにつながっている。
売り上げには「質の高い売り上げ」と「質の悪い売り上げ」がある。売り上げと利益が継続的に確保できるのが、質の高い売り上げ。一方、短期的に売り上げや利益が出ても、それに伴う投資額が膨大なうえ、次の売り上げを押し下げてしまうものもある。
具体的には、「ビッグマック」を200円で販売するプロモーションが後者に当たる。2011年は売り上げに大きく貢献し、利益も上がった。だが、プロモーション期間中はとてつもない売り上げが出るが、終わると下がる。そして、プロモーションを何度か重ねるうちに、平時のビッグマックの売り上げが徐々に下降していった。こうした価格戦略は、後からボディーブローのように効いてくる。今の牛丼業界にも通じる話だ。
今後は、継続的な利益や売上高の向上につながらないプロモーションは一切排除すると決めた。厳しい環境下で、あえてこの決断をすることが、向こう3年の継続的な成長につながる。一方、150円の「マックフライポテト」など、コアの商品にアドオン（追加）して客単価を上げる戦略は、質の高い売り上げにつながる。こうした価格戦略は今後も続けていく。
10月からは店舗での商品提供のスピードを上げるために、レジカウンターのメニューをなくすという新たな策を打った。だが、この取り組みがインターネット上で批判的に取り上げられる騒ぎとなった。
お客様がカウンターマットの前で考え込むことが、長蛇の列や待ち時間の長さにつながっていた。それならラミネート加工したメニュー表を先にお渡しし、待っている間に注文内容を考えていただこうと、カウンターのメニューを廃止した。東京近郊で1年ほどテストした結果、注文時間の短縮や満足度向上につながったので、10月から全店実施に踏み切った。
だが、マクドナルドは全国に3300の店舗があり、約17万人のクルーがいる。店舗によっては要望があったらメニューを出すと勘違いしたクルーがいるなど、対応が不十分な点があった。それらが、一部の消費者からの批判につながった。
消費者がマクドナルドに求めるのはスピード・オブ・サービスだ。カウンターのメニューをなくすことは、消費者のベネフィットにもなると理解している。だが、過去41年間やってきた慣習をやめることを、顧客に納得してもらうには時間がかかる。
今後は新商品を絞り込み、マーケティングの手法も見直す。さらにビッグマックなど定番の既存商品の販促に力を入れることで巻き返しを図る。
メーンのサンドイッチに始まり、デザートやソースの変更も含めると年間で20種類近い新商品を出した。需要を喚起する一番手っ取り早い方法は、新商品の情報を出すことだからだ。数を増やすほど、来店客数は伸びる。
新製品を出しすぎると、危ない
だが、それらの収益性を見ると、あまり良くない。商品数を増やすほど店舗のオペレーションは複雑になり、マーケティングコストもかかる。マーケティング投資は「薄く広く」になり、結局どれもブレークスルーが起こらない。数を出しすぎると、危ない。
今後は新商品の数を絞り込むと同時に、商品に応じたメディア選択も見直す。今までは新商品すべてに対してテレビCMを流していたが、マスに向かって打つもの、モバイル会員のコミュニケーションに絞るもの、店舗のポスターだけで売るものなど、顧客層や商品特性に合わせて購買行動をナビゲーションしていく。
一方で、定番メニューのマーケティングに投資をする。こうした取り組みは、過去8年間で一度もやったことがないが、一つひとつのメニューに対する投資金額を増やす。実際、韓国と香港は2011年以降、ビッグマックのプロモーションで成功を収めている。
これまで、ビッグマックは粗利が非常に高く、広告宣伝をせずとも着実に売れる「キャッシュカウ」だった。食べたことのある人は継続的に買ってくれる。しかし、今の若い人たちには、ビッグマックを食べた経験が驚くほど少ないことが分かった。
今は昔とは違い、商品の選択肢が広い。我々も、やれ「クォーターパウンダー」だ、「ホットゴールドマサラ」だ、と言い、CMでもそちらに重点を置いてきた。結果、他社には真似できない、マクドナルドの中でも絶対的に強い商品の存在すら知らない人がいる。
「朝マックコンビ」の販促を継続的に行わなかった点にも機会損失があった。2010年にあれだけ人気を集め、既存店売上高の2ケタ成長につながったにもかかわらず、その後の朝食時間帯のマーケティング投資はゼロ。一度経験した人は継続的に利用するが、それ以外の人は認知していない。強い商品にマーケティング投資をしないのは根本的に間違っている。今後は朝マックも継続的に訴求をしていく。厳しい時こそ、まずは基本に立ち返ることが重要だ。
瀬戸 久美子（せと・くみこ）
日経ビジネス記者。日経ホーム出版社に入社後、『日経TRENDY』（家電の実験に追われる）、『日経WOMAN』（働く女子のホンネを聞き続ける）を経て、日経BP社との合併を機に『日経ビジネス』へ。特技は女子の内なる悩みや不安を聞き、共感できる誌面に仕上げること（経済誌にどう生かせばいいのか未だ模索中）、裁縫。趣味は読書、歌うこと、ラグビー＆箱根駅伝観戦
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