シャープ“禁じ手”提携の危うさ　「最大の敵」サムスンに命乞い（ZAKZAK）　赤かぶ

シャープ“禁じ手”提携の危うさ　「最大の敵」サムスンに命乞い（ZAKZAK）　
http://www.asyura2.com/13/hasan79/msg/369.html
投稿者赤かぶ日時 2013 年 3 月 06 日 21:34:00: igsppGRN/E9PQ

シャープが日本家電の最大のライバル、サムスンと資本業務提携を決断。禁じ手との見方が広がる中、再生への足がかりとなるのか（写真はコラージュ）

シャープ“禁じ手”提携の危うさ　「最大の敵」サムスンに命乞い
http://www.zakzak.co.jp/economy/ecn-news/news/20130306/ecn1303061826010-n1.htm
2013.03.06　夕刊フジ

　経営再建中のシャープは、韓国のサムスン電子との資本・業務提携を６日、正式発表した。シャープは液晶テレビなどで最大の敵であるサムスンに助けを乞うという「禁じ手」を使ってまで財務体質強化や業績回復を見込む。だが、規模の大きいサムスンにのみ込まれ、虎の子の技術が流出する不安も残る。また、打倒サムスンで共闘を誓った台湾・鴻海（ホンハイ）精密工業や、サムスンと全面戦争中の米アップルとの亀裂も懸念される。電機大手初の「日韓資本提携」は本当に大丈夫なのか。

　シャープは月内にも第三者割当増資を行い、サムスンが引き受ける。出資額は１００億円程度、出資比率は３・４－３・５％となる見込み。サムスンはグループでシャープの第５位株主となり、金融機関を除く実業会社としては持ち株比率トップになる。

　シャープはこれまでも、三重県の亀山工場などで生産した薄型テレビ用の液晶パネルをサムスンに供給してきたが、提携をきっかけに供給量を拡大する方針だ。スマートフォンやタブレット端末向けの中小型液晶も、サムスンに優先的に供給することになる。

　今回の出資で、シャープは主力の液晶パネル事業を黒字化させる道筋がつき、昨年末時点で９・６％に落ち込んだ自己資本比率を改善できる。

　サムスンにとってもウォン高で経営環境が厳しくなるなか、高品質の液晶パネルを安定的に調達できる利点がある。

　一見、良いことずくめのようだが、「そんなうまい話なら、最初からサムスンと組めばよかった。最後の最後にサムスンと組むしかないところまで追い詰められたのではないか」と、ある電機担当アナリストは推測する。

　この１年間、シャープの経営は迷走を続けてきた。昨年３月、「一緒にやれば、絶対にサムスンに勝てる」と鴻海の郭台銘会長とシャープの町田勝彦相談役は握手し、９・９％の出資で合意した。

　しかし、シャープが２５００億円の最終赤字見通しを発表し、株価が急落したことで両社の交渉は停滞、払込期限は今月２６日に迫るが大きな動きはない。

　シャープは新たな提携先として米国の有力企業などと水面下で交渉を続けたが、ようやく出資が決まったのは米通信技術大手クアルコムからの５０億円のみだった。

　業績回復の頼みの綱となったのがアップルの「ｉＰｈｏｎｅ（アイフォーン）５」や「ｉＰａｄ（アイパッド）」向けの液晶パネル供給だった。シャープは中小型液晶を再建の切り札と位置付け、画像が美しく消費電力が少ない新型液晶「ＩＧＺＯ（イグゾー）」に注力しているが、昨年末ごろからｉＰｈｏｎｅ５が大幅に減産したとされ、アップル向けの出荷が落ち込み、亀山工場の稼働率が低下していた。

　今年９月には２０００億円の転換社債の償還を控え、財務体質の改善も急務だった。主力取引銀行からは追加支援の条件として、明確な業績改善シナリオの提示を求められるなか、鴻海との交渉期限ギリギリで出てきたのがサムスンとの提携だった。

　そのサムスンと以前、大型液晶パネル生産で合弁企業を作っていたのがソニーだ。「技術は流出しない」と強調していたが、実際には人材交流などで相当の技術がサムスンに流れたと指摘されている。結局、ソニーは提携を解消した。

　今回はシャープ本体にサムスンの資本が入る。「サムスンは提携関係を拡大させることを望むだろう。出資比率も拡大すれば、事実上シャープを傘下に収めることもありうる」（前出のアナリスト）

　サムスンとの提携は、部品メーカーとしてのシャープの業績改善にはつながるが、「テレビやスマホメーカーとしての立場は厳しくなる。海外市場でサムスンがさらに強くなるだけでなく、日本市場をサムスンのテレビが席巻することも現実味を帯びてきた」（家電量販店関係者）。

　一方、サムスンを敵視する鴻海は、すでにシャープ堺工場の最新鋭の液晶工場を事実上手に入れている。アップルも法廷闘争を含めてサムスンが最大の敵であり、当然ながらシャープとサムスンが関係を深めることは面白くないだろう。

　米国、韓国、台湾のメーカーとの“全方位外交”に活路を見いだすシャープ。背に腹は代えられないが、危うい均衡が続きそうだ。

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韓国の暴言に堪え忍ぶシャープ　“誇り”より“金”でサムスンと電撃提携！？
http://www.zakzak.co.jp/economy/ecn-news/news/20130306/ecn1303061814009-n1.htm
2013.03.06

　経営再建中のシャープが韓国サムスン電子と資本提携する。サムスンから１００億円前後の出資を受け入れるものだが、「シャープの技術は二流」（サムスン関係者）とまで言い放つ宿敵と手を結ぶシャープの真意は…。今秋には２千億円の社債の償還が迫る中、財務体質の強化という意味では半歩前進だが、関係者の間では「なりふり構わぬ支援を取り付けても、経営が上向くとは思えない」との厳しい声が聞こえてくる。（島田耕）

■手段も選べず、追い詰められる

　「相手が宿敵かどうかなど関係ない。シャープの財務状況は、そこまで追い詰められているのだろう」

　家電業界を担当するある証券アナリストは、シャープとサムスンの資本提携についてこう推測する。

　その上で「経営不振からワラをもすがる思いで台湾の鴻海精密工業と結びつきを作ったものの、結局うまくいきそうにない。そんな背景もあり、シャープは手段を選べない状況下だ」と指摘する。

　６日にも発表が予定されているシャープとサムスン電子の資本提携は、シャープが月内にも実施する第三者割当増資をサムスンが引き受け、１００億円前後を出資する。出資比率は３・４～３・５％になる見通しで、サムスンはシャープの大株主となる。

　シャープは、主力の亀山工場（三重県亀山市）などで生産する薄型テレビ用パネルの一部をサムスンに供給しており、今回の提携をてこにテレビやスマートフォン（高機能携帯電話）向け液晶パネルの供給を拡大し、早期の業績回復につなげる。

　が、業界の一部には「あのサムスンと資本提携するのか」という驚きの声が広がっている。「あのサムスン」とは「ライバル」という意味ではない。

■「日本は力が抜けた」カリスマ会長の暴言

　昨年１月。米ラスベガスで開催された世界最大の家電見本市「ＣＥＳ」で、サムスンのイ・ゴンヒ会長は会場内を見て回り、「日本はもう力が抜けてしまったようだ」と、なかばあきれた表情で、日本の家電各社が展示した最先端の家電製品を酷評した。

　サムスンは、日本の優秀な技術者をヘッドハンティングし、その技術力で世界の頂点に上りつめたともいわれている。それにもかかわらず、イ会長の言葉に象徴されるように「もはや日本はライバルではない」といった発言が散見され、なかには「シャープやパナソニックは二流技術」とまで口にするサムスン関係者もいるという。

　連結売上高１６兆円超のサムスンにとっては、１００億円の出資でシャープの主要株主となれるメリットは大きい。液晶事業だけをとっても、シャープが業界に先駆けて事業化している新型液晶「ＩＧＺＯ」は魅力のひとつだろう。

　一方、シャープがサムスンと電撃的な資本提携に踏み切ったのは、財務状況の悪化から昨年３月に合意した電子機器の受託製造サービス（ＥＭＳ）で世界最大手の台湾・鴻海精密工業との提携交渉が思うように進んでいないためだ。鴻海とは９・９％の出資を受けることで合意したものの、出資期限の３月２６日を前に協議はまとまっていない。

■宿敵との電撃提携でも危機は去らず

　自己資本比率が昨年１２月時点で９・６％まで落ち込んでいるシャープにとって今、必要なのは「現金」。昨年１２月には米半導体大手のクアルコムから最大１００億円の出資を受け入れることで合意、すでに５０億円は受け入れている。また、米半導体大手インテルと交渉を進めているとの報道もあるが、いずれも財務体質が一気に改善するほどの状況には至っていない。

　別の関係者はこう解説する。「鴻海は創業者が一代で築き上げた、いわば“成金企業”。だから、シャープに対し、１千億円を超える出資も検討していた。しかし、それも頓挫しかけている。今のシャープでは１社から１００億円の出資を受けるのが精いっぱいではないだろうか」

　サムスンとの電撃提携でも危機が去ったわけではない。シャープにとってはまだ資金は必要で、今後も手を差しのべてくれる企業を探す必要がある。

　前出の証券アナリストは「サムスンとの提携が吉とでるか凶とでるかは不明だが、今後も慌てて提携すれば、鴻海の二の舞になる恐れは十分あると感じている」と指摘する。

（島田耕）

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コメント
01. 2013年3月07日 00:05:12 : 5zyHzNaOrA 盗人から恵んでもらうシャープのプライドは地に堕ちた経営上の冷徹な判断だといえば、そうであり正しいのだが買うのは客だということを忘れてはならない客に経営は二の次で会社の持っているプライドやそれに伴う魅力を感じて安心して買うものだ。客の期待を裏切った会社の商品なぞ買うはずもない
02. 2013年3月07日 01:41:51 : nfyuQpyppa http://grnba.com/iiyama/ ◆2013/03/06（水）　民族銘柄・シャープ、頑張れ！昨日、ニューヨーク株式市場はダウ平均株価が過去最高値をつけた。これでアメリカ経済は、またもやバブルの栄華に酔うことになる。本日、シャープ株が暴騰している。材料は、韓国サムソンがシャープに１００億円を出資し、液晶パネルを長期的に供給する業務提携を結ぶだろう鼠話。きょうの株価暴騰（１５％高）で、ハゲタカ外資とその手羽先は売買損・追証・逆日歩の三重苦地獄をあじわうことになる。シャープをクソ味噌に罵倒してきた例の男（HISの音田）などもカラ売りをしていたらしいが…、今度は、韓国企業の下請けにシャープが成り下がった…、鼠ヨタ話。（爆）サムソンの１００億出資は、「IGZOの長期供給をお願い」する保証金ということ。つまり、韓国サムソンの技術では「IGZO」がつくれなかった！鼠こと。なんとも愉快で痛快で爽快な話ではないか！おめでとう！シャープ！ほんと、Ｅかったね！まだまだ、がんがん応援するからね！＞シャープ「買って応援！シャープ」のお店、たのんまっせ！＞皆の衆 ◆2013/03/07（木）　シャープ！技術力で世界制覇だ！昨夜、鷲はシャープ株の分析をした。ちなみに鷲が毎日コツコツと買いているシャープ株の分析サイトの昨日のアクセスは大量だった。株をやらないヒトも読んでくれるので嬉しい。驚いたのは…、昨日のシャープ株の暴騰に大量のカラ売りが増えたことだ。証券会社の顧客係の話や、掲示板の書き込みを読むと…、　「シャープみたいな倒産寸前のボロ株は必ず下がる！」とか、　「ズルイ韓国のサムソンと組むようではシャープも終わりだ」といった“嫌韓感情”でカラ売りをしたシトが多かった。鷲の愛読書、相場の神様・本間宗久の本には…、腹立ち売り、腹立ち買い、決してすべからず、慎むべし。と書いてある。相場に感情は禁物！と相場の神様は書き残してくれたのだ。嫌韓や反中の感情も「腹立ち」である。この感情は、個人的にも国家的にも悪い結果をもたらす。とにかく、隣人や隣国を憎悪すると、ロクなことにはならない。人生、人間関係、ビジネス、株、博打（バクチ）、みんな同じだが、怒ったり、腹をたてたり、感情的になると必ず失敗する。このことは鷲が人生を賭けて学んだことの最大の教訓なので、若い衆には、若い今のうちから是非とも実践してもらいたい。で、シャープだが、昨日の暴騰は、シャープは復活する！と、市場が評価した結果だ。世界最強の販売力をもつサムスンがシャープの技術に百億円も出して、シャープの液晶を世界中に販売してくれる！鼠んだから、こんなオイシイ話はない！わずか3％の株主だから発言権はないし、まして技術流出なんてあるわけない。シャープのIGZO技術はサムソンごときが簡単に真似できるよーな代物（しろもの）ではない。レベルが違う！鼠の。それにIGZOは、ガチガチの特許で守られている。日本人の技術は、そんなヤワなものではない！鷲のグルンバだって、韓・中・米…、ドイツも真似できない。（爆）もっと誇りをもち、堂々と世界中に日本の技術を売っていこうぜ！つの。
03. 2013年3月07日 04:21:39 : 1WJmyb999F 船頭（経営者）が無能ならどんな優秀な船（技術）をもっても手持ち腐れ。亀山の意味は船（丸・亀は古代においての船の呼称）が行きついた山の事を意味する。歴史を学ばない経営はどんな結末が待つことやら・・・。
04. 2013年3月07日 07:30:55 : L13KjR4QOU サムソンが提供話を運んだ。シャープは命乞いなどしていないぞ！マネ下のごとき、技術革新の無い真似をし特許を不法に使う企業は消滅する。サムソンは、ウォン安で事業拡大したに過ぎない。重要部品提供を止めれば、立ちゆかなくなる企業である。シャープは凛々しくしていればよい。日本の家電、ガンバレ！
05. 2013年3月07日 13:19:53 : PV9mgxFbAL サムスンの狙いは、技術の盗用でしかない、そもそもサムスンは、技術を盗むことで成りあがれたのだから、最近、技術流用に神経を尖らせてきた日本企業であるから、当然サムスンも技術者を取り込めず、その結果、サムスン社の技術も進まず、停滞している、そこへ、シャープという鴨がネギをしょってきた・・・という現象であろう。
06. 2013年3月07日 17:40:16 : ZuvBR3nj2c 　忘れてはならぬ、水に落ちた犬を救うのが日本人、叩き殺して食うのが韓国人。
07. 2013年3月07日 18:38:52 : 9JQWN2JIKA シャープの製品、今まで、結構好きだったんだけどな。サムソンと提携したから、二度と、買わねえ。もう、シャープは潰れていいよ。見苦しい。
08. 雅則 2013年3月07日 21:57:56 : HYipOLWa.NSEI : SCuTEXTarU シャープがサムソンと組んで仕事が出来れば良いではないか。外国企業の何処が悪い。世界中から食料を輸入して、たっべている国民が馬鹿なことを言うんじゃない。サムソンの物より良い製品を出しているなら当然世界で買われこのようなことにならない。自分達が負けたから相手が悪いと言うのが通用するのは世界中で日本だけであろう。太平洋戦争を始めた国らしい。自分の力も考えないで負けたのと同じだ。シャープにはサムソンとともに良い製品作ってもらい再生して欲しい。
09. 2013年3月08日 23:53:46 : sDksu9jb2U 【第316回】 2013年3月7日　日の丸家電敗北の真因はグローバル競争にあらずアップルやサムスンも知らない日本復活の条件（上） ――長内厚・早稲田大学准教授に聞く大赤字に喘ぐソニー、パナソニック、シャープなどの家電各社は、事業を抜本的に建て直す必要性に迫られている。かつて日本の花形産業だった家電業界の窮状は、目を覆うばかりだ。なぜ日本メーカーは、これほどの窮地に陥ってしまったのか。グローバル市場でシェアを拡大する米アップルや韓サムスンに、打ち勝つことはできないのだろうか。家電をはじめ、日本の製造業の製品開発マネジメントに詳しい長内厚・早稲田大学ビジネススクール（大学院商学研究科）准教授に、日の丸家電敗北の真因と日本が復活するための条件を聞いた。（まとめ／ダイヤモンド・オンライン小尾拓也）ソニー、パナソニック、シャープ日の丸家電が苦境に陥った3つの原因 ――大赤字に喘ぐソニー、パナソニック、シャープなどの家電各社は、大規模なリストラを余儀なくされ、事業を抜本的に建て直す必要性に迫られている。かつて日本の花形産業だった家電業界が、なぜこれほどまでの危機に陥っているのだろうか。おさない・あつし早稲田大学ビジネススクール（大学院商学研究科）准教授。1972年生まれ。東京都出身。京都大学大学院経済学研究科修了・博士（経済学）。主な研究領域はイノベーション・マネジメント、製品開発マネジメント。1997年ソニー株式会社入社。奇美実業グループ新視代科技股分有限公司（台湾）総経理室上席研究員（非常勤）、ビジネス・ブレークスルー大学院大学客員研究員などを歴任し、2007年ソニー退社。その後神戸大学経済経営研究所准教授を経て、2011年より現職。背景には、主に3つの要因がある。「デジタル化」「オープン化」「グローバル化」だ。第一に、従来の家電のアナログ製品は、部品と部品を組み合わせるときに、各々の仕様に合わせた調整に手間がかかっていた。たとえば、ブラウン管テレビの生産工場は、その半分が調整を行なうためのラインとなっていた。それが、デジタル家電の時代になると、部品の基本性能が格段に向上し、誰でも簡単に家電を組み立てられるようになった。かつて日本の現場の強みだった「すり合わせ」（インテグレーション）のノウハウが不要になり、日本企業の技術的優位性が薄れてしまった。第二に、大量生産によるコストを相殺するため、メーカーは自前の部品を自社製の家電に使うだけでなく、外部への拡販も加速させた。それによってオープン化が進み、誰でも同じ性能の部品を簡単に手に入れることができるようになった。デジタル部品はアナログ時代のように「すり合わせ」の必要がないこともあり、家電製造の参入障壁は格段に下がった。これらの要因に加え、第三として経済のグローバル化が進んだ結果、部品の国際流通が飛躍的に伸び、国際的に参入企業が急増した。一方で、流通の段階でも国際的に標準化された製品が売られるようになった。その結果、供給は過剰になり、市場では価格競争力のある標準的な製品へのシフトが進んだために価格が下がり続け、各社の利益は減少していった。さらに日本企業を苦しめたのは、従来は顧客の要求仕様の厳しい日本市場で鍛えられた商品を海外に展開するという、日本企業得意の高付加価値戦略が、値頃感のある標準化された製品に比べて、過剰品質で価格競争力のない商品という評価に変わってきたことである。こうしたサイクルの中で、日本のエレクトロニクス産業は弱体化していったのだ。かつては、簡単なデスクトップＰＣくらいなら、ノウハウに乏しいメーカーでも普通につくれるくらいであったが、今日ではそれがあらゆるデジタル家電製品でも可能になってきている。中国では、昨日まで食品メーカーだった企業が、突然テレビメーカーに変身してテレビを売り始めるようなケースもある。競争は厳しくなっている。「総合か分業か」「コンセプトか効率か」日本企業と米国、韓国、台湾企業との違い ――日本では、「日の丸家電がグローバル競争に負けた」とひとくくりで語られることが多い。しかし、同じ環境のなかでも、日本メーカーと米アップル、韓サムスン電子などの海外メーカーを比べると、明暗がはっきり分かれている。それぞれのビジネスモデルの違いにも原因がありそうだ。家電産業の主要プレーヤーである、日本、米国、韓国、台湾メーカーを比べると、どんな特徴や違いがあるのか。日米韓台の家電メーカーのビジネスモデルを比較すると、「総合型か分業型か」「コンセプト重視型か効率重視型か」というマトリックスによって、4つのカテゴリーに大別することができる。まず日本メーカーは、製品のコンセプト（商品企画）に重きを置き、自社の総合力で開発・生産を行なう経営体制となっている。それに対してアップルのような米国メーカーは、コンセプトを重視するところは日本と同じでも、生産は外部に委託する分業型の企業だ。一方、サムスン電子やＬＧ電子などの韓国メーカーは、日本と同じく総合型の開発・生産を行なっているものの、製品のコンセプトよりも効率よく利益をとることを重視する。そして、これらの企業から生産の一部を受注するＥＭＳ（自社ブランドを持たずに電子機器の製造を担う業態）が多い台湾メーカーは、まさしく分業型で効率重視型と言える。こうしてコンペティター同士のビジネスモデルを比較してみると、日本メーカーが苦境に立たされている原因の一端が見えてくる。効率の悪さが目立ち始めた？総合力で勝負する日本企業の弱み ――具体的に言うと、日本メーカーの特徴である「総合型」には、どんな強みと弱みがあるのだろうか。エレクトロニクスに限らず、総合力で勝負する日本メーカーは「分業が下手」という特徴がある。この体制は効率性に乏しいが、皆で新しいビジネスをまとめ上げていくときにはプラスに働く。たとえば、分業化が徹底している米国メーカーの工場では、あるラインでトラブルが発見されても、他のラインの従業員は一切関知しない。これが日本メーカーなら、垣根を越えて協力してチェックを行なう体制が当たり前となっている。それにより、製品の高いクオリティを維持し続けることができた（ただし、本来の分業のメリットである効率性は損なわれる）。戦後、成人男性の労働人口が激減し、人手不足のなかで、日本企業は社員全員が協力して業務に当たった。社員は自分の専門的な仕事の他に、会社全体の仕事の流れもうっすらと理解していたため、業務内容に多様性が生まれた。皆が協調して1つのものをつくったり、他部署のアイディアを応用して技術開発を行なう「すり合わせ」は、日本企業の強い文化だった。つまり、部分的なムダもあったが、効率性の悪さから来るマイナスを補って余りある付加価値を生み出していたため、企業はトータルで見ると黒字を維持することができたのだ。ところが、日本が長い不況に入り、下支えとなる内需が萎んでしまうと、日本型経営が生み出すプラス幅が小さくなってしまい、効率の悪さだけが目立つようになっている。ソニーを見ると、この10年でテレビの台数が2倍に増えているにもかかわらず、赤字の増加がなかなか止まらなかった。 ――では、日本メーカーと比べた場合、米国、韓国、台湾メーカーのビジネスモデルはなぜ強いのか。日本メーカーはどの部分で負けているのだろうか。まず、日本の対極にあるのが台湾メーカーのビジネスモデルだ。フォックスコングループの中核会社・鴻海（ホンハイ）精密工業は、アップルなどの取引先に言われたものだけを、言われた通りに、効率よくつくる。自ら「こんな製品を自社ブランドでつくろう」といった市場への新規の商品提案はしない。それに対して日本メーカーは、製品に特別な付加価値を付けたいと思って、余分な機能を追加してしまう傾向がある。ここに効率の差が出る。次に韓国メーカーの経営体制は、もともと日本メーカーから学んだものだが、今では日本と台湾のメリットをうまく採り入れている。サムスンもＬＧも、社内でコンポーネント（部品）から最終製品までを手がけ、半導体、液晶パネル、携帯電話などの高付加価値分野に投資する一方、一昔前の枯れた技術を切り捨てずに、低付加価値の製品もつくり続けている。ブランディングやマーケティングで日本の先を行くアップルとサムスンたとえば、サムスンはインドでブラウン管テレビを拡販しているが、途上国市場で低付加価値製品の薄利多売を行ない、そちらでもしっかり利益を稼いでいる。アメリカのディスカウントストア市場では、サムスンが液晶テレビではなく、プラズマテレビに力を入れているのも同様だ。投資をする分野と稼ぐ分野の棲み分けがしっかりできており、ここが日本企業にはない強みとなる。さらに、アップルや米国のＩＴ系企業は、自社の強みを製品のデザインやユーザー・エクスペリエンス（消費者体験）に置いている。アップルのように、サプライチェーン全体を通して、製品をどうつくり、どうユーザーにその良さを訴求し、どう売って行くかというきちんとしたストーリーを構築しているのだ。それに対して日本メーカーは、「分業が下手」と言いながらも、実はサプライチェーンにおいて、つくる部分と売る部分の連動性が低い。現在、国内外問わず大手家電量販店では、コストカットの必要性から、お客にきめ細かい製品説明を行なう店員を配置しない店舗が増えている。そんななかアップルは、直営店のアップルストアを通じて、店員がユーザーに対して製品のコンセプトをきちんと説明し、彼らをリード・カスタマーにして、ＳＮＳ経由で自社製品のＰＲを拡散させている。まずは、どのように顧客に自社製品の価値を伝えるのかという観点から、直営店や様々なパブリシティの場を使ったマーケティングを行い、量販店経由での実販とは明確に役割を切り分けているのだ。最近では、ソニーが日米やその他の地域の直営店に力を入れ始めたが、こうしたブランディングやマーケティングの巧みさにおいて、日本企業はアップルにまだまだ追い付いていない。グローバル競争で負けたというよりきちんとやって来なかっただけ ――日本メーカーがグローバル競争に負けてしまった原因は、彼らのような発想がなかったからだろうか。そうとも言えるが、事情は少し違う。そもそも日本企業は、グローバル競争で負けたというより、グローバル競争をきちんとやって来なかったのだ。 1990年代末～2000年代初頭において、日本メーカーの主戦場は国内市場だった。各社とも国内の事業比率が高く、そこでしっかり稼げていたため、海外での儲けは「プラスα」程度と考えていればよかった。それに対してサムスンなどの韓国メーカーは、国内市場が小さいこともあり、始めから海外展開を睨んだ製品開発・販売を行なってきた。そんな彼らに対して、日本がグローバル競争で太刀打ちできないのは、当然と言える。 ――始めからグローバル市場を睨んでいたというサムスンは、どんな製品展開をしているのか。スマホで言えば、同じアジアでも、日本で売る「Galaxy」は欧米モデルをベースとし、中近東や途上国で売るものは機能を削ってシンプル化している。そもそもサムスンが携帯電話のグローバル企業になったきっかけの1つには、インドでの携帯事業の成功がある。当時、同社がインドで展開した携帯は、塗装がメタリックで高級感があっても、中身の機能は1万円以下の安い携帯と同じだった。日本人の目から見れば、外見だけの安物と思うかもしれないが、インドのマス・マーケットでは、基本的な機能・性能だけでも十分な高付加価値製品であり、値頃感があってデザインが良ければ、当然顧客に受け入れられる。白物家電でも、たとえば、北米市場の冷蔵庫市場でサムスンはトップシェアを有している。日本製品に比べて機能的にも性能的にも目立った革新があるわけではないが、アメリカ人好みの大型（900リットルクラス）で、シルバーカラーの、その土地にあった製品を提供している。新興市場だけでなく、先進国市場でも、機能が単純でもちょっとしたこだわりがあれば売れるものだ。製品に付加価値をつけたがる日本企業このままでは新興国でシェアをとれないそれに対して、日本メーカーはまじめ過ぎるのではないか。一般的に、「機能の高さやデザインの高級感は比例しないといけない」と思っており、製品に少しでも多くの付加価値を付けようとする。しかし、彼らが国内で売っている高機能のスマホ、40インチや60インチのハイエンド製品と変わらない機能を持つ過剰スペックの小型テレビなどを新興国に持って行っても、現地では必要以上の高級商品となってしまい、ユーザーは手を出しづらい。これでは、いつまで経ってもシェアはとれない。それよりも機能を絞って、先進国基準では安い製品でも、新興国市場では「ちょっと手を伸ばせば手に入る」ような高級製品が喜ばれる。その証拠に、日本人が思っているほどパナソニック、シャープなどのブランドは、海外で浸透していない。むしろ、国内で弱いソニーの方が海外ではブランド力が強い。自動車業界におけるホンダやスズキと同じようなことである。ただソニーにしても、実際のビジネスの国内比率は小さくても、商品企画や開発の段階における日本国内市場への注力度合、いわば企業内マインドシェアでは、まだまだ日本に力を入れ過ぎているのではないか。かつてのＭＤプレーヤーや現在のブルーレイ・レコーダーなど、日本国内でしかビジネスを行っていない製品カテゴリーも数多くある。やはり、これまで国内の内需に支えられ、余力でしかグローバル展開を考えて来なかったせいだろう。ただ、ここに来て、一部の日本メーカーもグローバル展開を真剣に考え始めた。その結果、同じ日本メーカーの中でもグローバル市場で「差」が出始めている。展開地域によってラインナップを変更日本企業同士でも分かれる戦略の明暗 ――それは、どんなケースだろうか。よい例が、ソニーとパナソニックのスマートフォン事業の明暗だ。先頃パナソニックは、欧州のスマートフォンビジネスから撤退した。参入時に、日本市場で販売している「ELUGA」というモデルを欧州向けに改造して発売したが、もともと国内向けのニッチな市場向けにつくった製品なので、欧州では受け入れられなかった。それに対してソニーモバイルは、エリクソンの資本が抜けてソニーの100％子会社になってから、グローバル競争に向けた2つの製品ラインナップを打ち出し、海外の携帯電話市場において、日本企業としては唯一5％以上のシェアをとっている。たとえば、一昨年にＮＴＴドコモから発売した「Xperia GX」をベースに、グローバルモデルの「Xperia Ｔ」「Xperia TX」を開発し、ハイエンドラインに位置付けた。また、その下位機種として「Xperia V」をつくり、日本より先に欧米などで発売した。トップエンドは、日本の過剰な品質スペックを満たした高付加価値のスマホを世界に導入し、ミッドクラスにはグローバルモデルを日本に導入している。それとは別に、日本国内では未発売の「Xperia J」というエントリーモデルを発売し、ラインナップの拡充と、開発の効率化の両立を図っているようだ。日本では不要かもしれないローエンドモデルの製品は、それを必要とする市場から先に展開する、ハイエンドモデルは日本の消費者の肥えた眼にかなう製品をグローバルに展開するなど、展開する地域に合わせてラインナップを工夫している。年明けに発売した「Xperia Z」が好調との報道があるが、1モデルだけ導入しても市場では埋もれてしまう。きめ細かな海外市場へのアプローチと、開発効率の向上による「値頃感」の実現が、ラインナップとしての存在感を高め、海外でのシェア獲得につながっているのだろう。＊「アップルやサムスンも知らない日本復活の条件（下）」は、次週公開予定です。
10. 2013年3月09日 00:05:01 : sDksu9jb2U 【第107回】 2013年3月8日　週刊ダイヤモンド編集部【アップル】世界で最も稼ぐ企業に忍び寄る粗利益低下と低価格化という影時価総額で世界1位まで上り詰めたアップルは、iPhoneという大ヒット商品で築き上げた高収益体質をいつまで保てるのか。過去になかった疑問が市場を取り巻いている。過去最高記録には間違いないのだが──。 1月23日、米ＩＴ企業大手のアップルは、最も売上高が伸びるクリスマス商戦を含む2013年度第1四半期（12年10～12月期）決算を発表した。売上高は545億1200万ドル（約4兆9061億円。1ドル＝90円換算）、純利益は130億7800万ドル（約1兆1770億円）と、いずれも過去最高を記録した。わずか3カ月で1兆円以上を稼ぎ出す企業は、世界のハイテク業界でも他にない。しかし、である。市場では高い収益力が、ついに頭打ちになったとの見方が広まった。発表翌日にはアップル株が売り込まれ、一時30％以上も下がった。というのも、実は純利益は前年同期比でわずか「0.1％の微増」と横ばい。快進撃を続けてきた利益成長にストップがかかったのは、03年4～6月期の減益（前年同期比）以来、なんと9年半ぶりの“事件”だったのだ。もっとも、売上高は18％と伸びている。それに対し“必要経費”である販売費および一般管理費は売上高比7％と、前年同期とほぼ同じで、ギリギリまで絞り込まれている。つまり、人件費が過剰になったり、販売体制に問題が生じたわけではない。にもかかわらず利益が伸びなかったのは、ひとえに製品原価が上がったことが原因だ。粗利益率は、前年度ピーク時の47.3％から38.6％へと、大きく下がったのである（図（1））。 2000年代後半のアップルの成長エンジンは、紛れもなくiPhoneだった。 iPhone登場以前の07年度第1四半期、アップルの主力ビジネスは、売上高の48％を占める携帯音楽プレーヤーのiPod。これにノート型パソコンのMacBookを足し合わせると、2商品で総売上高の7割を占めていた（図（2））。ところが、アップルはスマートフォンのiPhone（07年6月発売）と、タブレット端末のiPad（10年3月発売）を生み出し、事業ポートフォリオをごっそり入れ替えてしまった。いまやiPodは全体の3％にすぎない。そして、この“共食い”を恐れない革新的製品の発明が、粗利益向上に大きく貢献した。調査会社iSuppliによると、iPhoneは驚異的な粗利益を誇る。最新版のiPhone5（32ＧＢモデル）は、売値が749ドルであるのに対して、その部品の原価は209ドルにすぎない。粗利益率は70％を優に超えているのだ（図（3））。世界統一の仕様で、巨大な購買力によって部材コストを大きく下げ、ソフトウエアの開発費は台数にかかわらず同じ。先行者としてプレミアムな売価を維持し、売れば売るほどもうかる仕組みだ。またiPadも粗利益でやや劣るも、半導体や電子部品の多くをiPhoneと共有化。この“2階建て”の事業構造がフル回転し、07～12年度の5年間で、売上高は6.3倍、純利益は11.9倍に急増した。勝負のステージは中国など新興国にところが、そんな勝利のシナリオは、強い消費者の価格志向と、今後伸びる新興国というステージでほころびを見せている。昨年11月に発売されたiPad miniは、手頃な大きさとともに、329ドルという安い価格で人気を呼んでいる。しかし、低価格を実現すべく性能を落として原価を絞ったが、粗利益率は43％に留まっている。「明らかに当社平均より利益率が低い」と、アップル自身が認めるところだ。しかも一部アナリストらは今年1～3月、最新版のiPad4の出荷台数589万台に対して、安価なiPad miniが1176万台に達すると、タブレット端末の主役交代を予想する。 iPhoneも、安くなった旧モデル（4、4Ｓ）がいまだ全体の3分の1以上を占めており、廉価版でよしとするユーザーの姿が色濃く漂っている。特に「欧米では通信キャリアが利用者拡大のため、安い4Ｓを前面に押し出している」（大手通信キャリア関係者）。また、今後、伸びるマーケットもさらなる利益の圧迫要因となりそうだ。アップルの地域別売上高を見ると、急激に伸びているのが中国圏（台湾含む）だ。飽和状態になる先進国を差し置いて、前年比67％と急増している（図（4））。しかし調査会社ＩＤＣによると、当地では韓国サムスン電子を筆頭に、1000～2000元（1万5000～3万円）の価格層を得意とするレノボやファーウェイなど中国メーカーが勢力を伸ばしている。高級機種のみのアップルは、昨年にランクを二つ落とし、売り上げシェアで6位に甘んじている。こうした背景から「数を追うなら、アップルも『廉価版』がないと厳しい」（木村融人・ＩＤＣジャパンアナリスト）という指摘もある。つまり、これからも“利益の大元”である粗利益率が上向く事態は望めない。アップルも第2四半期の粗利益率は37.5～38.5％ほどと見通している。アップルは今、高い利益率とシェア拡大の二者択一を迫られているように見える。現行の製品ラインアップでその課題をクリアできないのであれば、いま一度、自社製品を塗り替えるようなイノベーションを起こすしかない。後藤直義）（「週刊ダイヤモンド」編集部


11. 2013年3月09日 04:13:20 : AiChp2veWo ２０年前くらい、地方の小さなシャープ支店？は故障やその他にサービスも良かった。電話で機能の使い方など聞いても親切だった。だから電子手帳時代からビデオデッキなどもシャープで揃えた。機能は良い。天下に技術を誇るシャープ・・・だが今回の件でがっくり興ざめした。愛国心や忠義心のない技術やさん。愛国心なく大事な従業員を大事にしない経営者側、どこかにつるむ銀行その他。
12. 2013年3月09日 12:29:33 : Iyzrk5xmuw >愛国心や忠義心のない技術やさん。愛国心なく大事な従業員を大事にしない経営者側、どこかにつるむ銀行その他シャープに限らず。日本人全員が！ではないですか？
13. 2013年3月10日 12:02:18 : Leq45E6jPg 少なくともうちで買った冷蔵庫とエアコン、シャープはダメだったなあ。モーターがメインの製品は今でも重電メーカーのがいいよ。考えてみると、シャープって機械式鉛筆メーカーがルーツだし。液晶テレビでさえ、オタクは東芝や三菱や日立を買うと言われてたしね。シャープやパナは見かけ倒しだと。結局、人まね・見かけ倒しなら後発でウォン安の追い風に乗ったサムスンが強かった、ということでしょうね。吉永小百合のCMを見るたびに、なんか違和感を覚えていたんだよねえ。
14. 2013年3月15日 10:09:33 : gxnxPQMJbg 日本家電最強幻想を植え付けたのはNHKの「風の中のす～ばるぅ～♪」とやっていた例の番組の影響が強いんだろうね。実はあの時期、負けの兆候が出ていてんだけれど我々は呑気に感激に浸っていたわけだ。 >>09 ＞さらに日本企業を苦しめたのは、従来は顧客の要求仕様の厳しい日本市場で鍛えられた商品を海外に展開するという、日本企業得意の高付加価値戦略が、値頃感のある標準化された製品に比べて、過剰品質で価格競争力のない商品という評価に変わってきたことである。 NHKのこの番組はまさに高付加価値戦略の差異化で躍進してきた家電業界の辛苦の努力を称えてきたわけだが、世はもうそこまで高品位なスペックを求めても見るもの聞くものはは変わらないならそっちを変えるべくソフト戦略のほうに足場が移っていたのに、日本企業はそっちのほうは後回し。二週遅れなんだよ、日本は。ソニーがようやく追いついてきたが他はきついね。

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コメント
01. 2013年3月07日 00:05:12 : 5zyHzNaOrA 盗人から恵んでもらうシャープのプライドは地に堕ちた経営上の冷徹な判断だといえば、そうであり正しいのだが買うのは客だということを忘れてはならない客に経営は二の次で会社の持っているプライドやそれに伴う魅力を感じて安心して買うものだ。客の期待を裏切った会社の商品なぞ買うはずもない
02. 2013年3月07日 01:41:51 : nfyuQpyppa http://grnba.com/iiyama/ ◆2013/03/06（水）　民族銘柄・シャープ、頑張れ！昨日、ニューヨーク株式市場はダウ平均株価が過去最高値をつけた。これでアメリカ経済は、またもやバブルの栄華に酔うことになる。本日、シャープ株が暴騰している。材料は、韓国サムソンがシャープに１００億円を出資し、液晶パネルを長期的に供給する業務提携を結ぶだろう鼠話。きょうの株価暴騰（１５％高）で、ハゲタカ外資とその手羽先は売買損・追証・逆日歩の三重苦地獄をあじわうことになる。シャープをクソ味噌に罵倒してきた例の男（HISの音田）などもカラ売りをしていたらしいが…、今度は、韓国企業の下請けにシャープが成り下がった…、鼠ヨタ話。（爆）サムソンの１００億出資は、「IGZOの長期供給をお願い」する保証金ということ。つまり、韓国サムソンの技術では「IGZO」がつくれなかった！鼠こと。なんとも愉快で痛快で爽快な話ではないか！おめでとう！シャープ！ほんと、Ｅかったね！まだまだ、がんがん応援するからね！＞シャープ「買って応援！シャープ」のお店、たのんまっせ！＞皆の衆 ◆2013/03/07（木）　シャープ！技術力で世界制覇だ！昨夜、鷲はシャープ株の分析をした。ちなみに鷲が毎日コツコツと買いているシャープ株の分析サイトの昨日のアクセスは大量だった。株をやらないヒトも読んでくれるので嬉しい。驚いたのは…、昨日のシャープ株の暴騰に大量のカラ売りが増えたことだ。証券会社の顧客係の話や、掲示板の書き込みを読むと…、　「シャープみたいな倒産寸前のボロ株は必ず下がる！」とか、　「ズルイ韓国のサムソンと組むようではシャープも終わりだ」といった“嫌韓感情”でカラ売りをしたシトが多かった。鷲の愛読書、相場の神様・本間宗久の本には…、腹立ち売り、腹立ち買い、決してすべからず、慎むべし。と書いてある。相場に感情は禁物！と相場の神様は書き残してくれたのだ。嫌韓や反中の感情も「腹立ち」である。この感情は、個人的にも国家的にも悪い結果をもたらす。とにかく、隣人や隣国を憎悪すると、ロクなことにはならない。人生、人間関係、ビジネス、株、博打（バクチ）、みんな同じだが、怒ったり、腹をたてたり、感情的になると必ず失敗する。このことは鷲が人生を賭けて学んだことの最大の教訓なので、若い衆には、若い今のうちから是非とも実践してもらいたい。で、シャープだが、昨日の暴騰は、シャープは復活する！と、市場が評価した結果だ。世界最強の販売力をもつサムスンがシャープの技術に百億円も出して、シャープの液晶を世界中に販売してくれる！鼠んだから、こんなオイシイ話はない！わずか3％の株主だから発言権はないし、まして技術流出なんてあるわけない。シャープのIGZO技術はサムソンごときが簡単に真似できるよーな代物（しろもの）ではない。レベルが違う！鼠の。それにIGZOは、ガチガチの特許で守られている。日本人の技術は、そんなヤワなものではない！鷲のグルンバだって、韓・中・米…、ドイツも真似できない。（爆）もっと誇りをもち、堂々と世界中に日本の技術を売っていこうぜ！つの。
03. 2013年3月07日 04:21:39 : 1WJmyb999F 船頭（経営者）が無能ならどんな優秀な船（技術）をもっても手持ち腐れ。亀山の意味は船（丸・亀は古代においての船の呼称）が行きついた山の事を意味する。歴史を学ばない経営はどんな結末が待つことやら・・・。
04. 2013年3月07日 07:30:55 : L13KjR4QOU サムソンが提供話を運んだ。シャープは命乞いなどしていないぞ！マネ下のごとき、技術革新の無い真似をし特許を不法に使う企業は消滅する。サムソンは、ウォン安で事業拡大したに過ぎない。重要部品提供を止めれば、立ちゆかなくなる企業である。シャープは凛々しくしていればよい。日本の家電、ガンバレ！
05. 2013年3月07日 13:19:53 : PV9mgxFbAL サムスンの狙いは、技術の盗用でしかない、そもそもサムスンは、技術を盗むことで成りあがれたのだから、最近、技術流用に神経を尖らせてきた日本企業であるから、当然サムスンも技術者を取り込めず、その結果、サムスン社の技術も進まず、停滞している、そこへ、シャープという鴨がネギをしょってきた・・・という現象であろう。
06. 2013年3月07日 17:40:16 : ZuvBR3nj2c 　忘れてはならぬ、水に落ちた犬を救うのが日本人、叩き殺して食うのが韓国人。
07. 2013年3月07日 18:38:52 : 9JQWN2JIKA シャープの製品、今まで、結構好きだったんだけどな。サムソンと提携したから、二度と、買わねえ。もう、シャープは潰れていいよ。見苦しい。
08. 雅則 2013年3月07日 21:57:56 : HYipOLWa.NSEI : SCuTEXTarU シャープがサムソンと組んで仕事が出来れば良いではないか。外国企業の何処が悪い。世界中から食料を輸入して、たっべている国民が馬鹿なことを言うんじゃない。サムソンの物より良い製品を出しているなら当然世界で買われこのようなことにならない。自分達が負けたから相手が悪いと言うのが通用するのは世界中で日本だけであろう。太平洋戦争を始めた国らしい。自分の力も考えないで負けたのと同じだ。シャープにはサムソンとともに良い製品作ってもらい再生して欲しい。
09. 2013年3月08日 23:53:46 : sDksu9jb2U 【第316回】 2013年3月7日　日の丸家電敗北の真因はグローバル競争にあらずアップルやサムスンも知らない日本復活の条件（上） ――長内厚・早稲田大学准教授に聞く大赤字に喘ぐソニー、パナソニック、シャープなどの家電各社は、事業を抜本的に建て直す必要性に迫られている。かつて日本の花形産業だった家電業界の窮状は、目を覆うばかりだ。なぜ日本メーカーは、これほどの窮地に陥ってしまったのか。グローバル市場でシェアを拡大する米アップルや韓サムスンに、打ち勝つことはできないのだろうか。家電をはじめ、日本の製造業の製品開発マネジメントに詳しい長内厚・早稲田大学ビジネススクール（大学院商学研究科）准教授に、日の丸家電敗北の真因と日本が復活するための条件を聞いた。（まとめ／ダイヤモンド・オンライン小尾拓也）ソニー、パナソニック、シャープ日の丸家電が苦境に陥った3つの原因 ――大赤字に喘ぐソニー、パナソニック、シャープなどの家電各社は、大規模なリストラを余儀なくされ、事業を抜本的に建て直す必要性に迫られている。かつて日本の花形産業だった家電業界が、なぜこれほどまでの危機に陥っているのだろうか。おさない・あつし早稲田大学ビジネススクール（大学院商学研究科）准教授。1972年生まれ。東京都出身。京都大学大学院経済学研究科修了・博士（経済学）。主な研究領域はイノベーション・マネジメント、製品開発マネジメント。1997年ソニー株式会社入社。奇美実業グループ新視代科技股分有限公司（台湾）総経理室上席研究員（非常勤）、ビジネス・ブレークスルー大学院大学客員研究員などを歴任し、2007年ソニー退社。その後神戸大学経済経営研究所准教授を経て、2011年より現職。背景には、主に3つの要因がある。「デジタル化」「オープン化」「グローバル化」だ。第一に、従来の家電のアナログ製品は、部品と部品を組み合わせるときに、各々の仕様に合わせた調整に手間がかかっていた。たとえば、ブラウン管テレビの生産工場は、その半分が調整を行なうためのラインとなっていた。それが、デジタル家電の時代になると、部品の基本性能が格段に向上し、誰でも簡単に家電を組み立てられるようになった。かつて日本の現場の強みだった「すり合わせ」（インテグレーション）のノウハウが不要になり、日本企業の技術的優位性が薄れてしまった。第二に、大量生産によるコストを相殺するため、メーカーは自前の部品を自社製の家電に使うだけでなく、外部への拡販も加速させた。それによってオープン化が進み、誰でも同じ性能の部品を簡単に手に入れることができるようになった。デジタル部品はアナログ時代のように「すり合わせ」の必要がないこともあり、家電製造の参入障壁は格段に下がった。これらの要因に加え、第三として経済のグローバル化が進んだ結果、部品の国際流通が飛躍的に伸び、国際的に参入企業が急増した。一方で、流通の段階でも国際的に標準化された製品が売られるようになった。その結果、供給は過剰になり、市場では価格競争力のある標準的な製品へのシフトが進んだために価格が下がり続け、各社の利益は減少していった。さらに日本企業を苦しめたのは、従来は顧客の要求仕様の厳しい日本市場で鍛えられた商品を海外に展開するという、日本企業得意の高付加価値戦略が、値頃感のある標準化された製品に比べて、過剰品質で価格競争力のない商品という評価に変わってきたことである。こうしたサイクルの中で、日本のエレクトロニクス産業は弱体化していったのだ。かつては、簡単なデスクトップＰＣくらいなら、ノウハウに乏しいメーカーでも普通につくれるくらいであったが、今日ではそれがあらゆるデジタル家電製品でも可能になってきている。中国では、昨日まで食品メーカーだった企業が、突然テレビメーカーに変身してテレビを売り始めるようなケースもある。競争は厳しくなっている。「総合か分業か」「コンセプトか効率か」日本企業と米国、韓国、台湾企業との違い ――日本では、「日の丸家電がグローバル競争に負けた」とひとくくりで語られることが多い。しかし、同じ環境のなかでも、日本メーカーと米アップル、韓サムスン電子などの海外メーカーを比べると、明暗がはっきり分かれている。それぞれのビジネスモデルの違いにも原因がありそうだ。家電産業の主要プレーヤーである、日本、米国、韓国、台湾メーカーを比べると、どんな特徴や違いがあるのか。日米韓台の家電メーカーのビジネスモデルを比較すると、「総合型か分業型か」「コンセプト重視型か効率重視型か」というマトリックスによって、4つのカテゴリーに大別することができる。まず日本メーカーは、製品のコンセプト（商品企画）に重きを置き、自社の総合力で開発・生産を行なう経営体制となっている。それに対してアップルのような米国メーカーは、コンセプトを重視するところは日本と同じでも、生産は外部に委託する分業型の企業だ。一方、サムスン電子やＬＧ電子などの韓国メーカーは、日本と同じく総合型の開発・生産を行なっているものの、製品のコンセプトよりも効率よく利益をとることを重視する。そして、これらの企業から生産の一部を受注するＥＭＳ（自社ブランドを持たずに電子機器の製造を担う業態）が多い台湾メーカーは、まさしく分業型で効率重視型と言える。こうしてコンペティター同士のビジネスモデルを比較してみると、日本メーカーが苦境に立たされている原因の一端が見えてくる。効率の悪さが目立ち始めた？総合力で勝負する日本企業の弱み ――具体的に言うと、日本メーカーの特徴である「総合型」には、どんな強みと弱みがあるのだろうか。エレクトロニクスに限らず、総合力で勝負する日本メーカーは「分業が下手」という特徴がある。この体制は効率性に乏しいが、皆で新しいビジネスをまとめ上げていくときにはプラスに働く。たとえば、分業化が徹底している米国メーカーの工場では、あるラインでトラブルが発見されても、他のラインの従業員は一切関知しない。これが日本メーカーなら、垣根を越えて協力してチェックを行なう体制が当たり前となっている。それにより、製品の高いクオリティを維持し続けることができた（ただし、本来の分業のメリットである効率性は損なわれる）。戦後、成人男性の労働人口が激減し、人手不足のなかで、日本企業は社員全員が協力して業務に当たった。社員は自分の専門的な仕事の他に、会社全体の仕事の流れもうっすらと理解していたため、業務内容に多様性が生まれた。皆が協調して1つのものをつくったり、他部署のアイディアを応用して技術開発を行なう「すり合わせ」は、日本企業の強い文化だった。つまり、部分的なムダもあったが、効率性の悪さから来るマイナスを補って余りある付加価値を生み出していたため、企業はトータルで見ると黒字を維持することができたのだ。ところが、日本が長い不況に入り、下支えとなる内需が萎んでしまうと、日本型経営が生み出すプラス幅が小さくなってしまい、効率の悪さだけが目立つようになっている。ソニーを見ると、この10年でテレビの台数が2倍に増えているにもかかわらず、赤字の増加がなかなか止まらなかった。 ――では、日本メーカーと比べた場合、米国、韓国、台湾メーカーのビジネスモデルはなぜ強いのか。日本メーカーはどの部分で負けているのだろうか。まず、日本の対極にあるのが台湾メーカーのビジネスモデルだ。フォックスコングループの中核会社・鴻海（ホンハイ）精密工業は、アップルなどの取引先に言われたものだけを、言われた通りに、効率よくつくる。自ら「こんな製品を自社ブランドでつくろう」といった市場への新規の商品提案はしない。それに対して日本メーカーは、製品に特別な付加価値を付けたいと思って、余分な機能を追加してしまう傾向がある。ここに効率の差が出る。次に韓国メーカーの経営体制は、もともと日本メーカーから学んだものだが、今では日本と台湾のメリットをうまく採り入れている。サムスンもＬＧも、社内でコンポーネント（部品）から最終製品までを手がけ、半導体、液晶パネル、携帯電話などの高付加価値分野に投資する一方、一昔前の枯れた技術を切り捨てずに、低付加価値の製品もつくり続けている。ブランディングやマーケティングで日本の先を行くアップルとサムスンたとえば、サムスンはインドでブラウン管テレビを拡販しているが、途上国市場で低付加価値製品の薄利多売を行ない、そちらでもしっかり利益を稼いでいる。アメリカのディスカウントストア市場では、サムスンが液晶テレビではなく、プラズマテレビに力を入れているのも同様だ。投資をする分野と稼ぐ分野の棲み分けがしっかりできており、ここが日本企業にはない強みとなる。さらに、アップルや米国のＩＴ系企業は、自社の強みを製品のデザインやユーザー・エクスペリエンス（消費者体験）に置いている。アップルのように、サプライチェーン全体を通して、製品をどうつくり、どうユーザーにその良さを訴求し、どう売って行くかというきちんとしたストーリーを構築しているのだ。それに対して日本メーカーは、「分業が下手」と言いながらも、実はサプライチェーンにおいて、つくる部分と売る部分の連動性が低い。現在、国内外問わず大手家電量販店では、コストカットの必要性から、お客にきめ細かい製品説明を行なう店員を配置しない店舗が増えている。そんななかアップルは、直営店のアップルストアを通じて、店員がユーザーに対して製品のコンセプトをきちんと説明し、彼らをリード・カスタマーにして、ＳＮＳ経由で自社製品のＰＲを拡散させている。まずは、どのように顧客に自社製品の価値を伝えるのかという観点から、直営店や様々なパブリシティの場を使ったマーケティングを行い、量販店経由での実販とは明確に役割を切り分けているのだ。最近では、ソニーが日米やその他の地域の直営店に力を入れ始めたが、こうしたブランディングやマーケティングの巧みさにおいて、日本企業はアップルにまだまだ追い付いていない。グローバル競争で負けたというよりきちんとやって来なかっただけ ――日本メーカーがグローバル競争に負けてしまった原因は、彼らのような発想がなかったからだろうか。そうとも言えるが、事情は少し違う。そもそも日本企業は、グローバル競争で負けたというより、グローバル競争をきちんとやって来なかったのだ。 1990年代末～2000年代初頭において、日本メーカーの主戦場は国内市場だった。各社とも国内の事業比率が高く、そこでしっかり稼げていたため、海外での儲けは「プラスα」程度と考えていればよかった。それに対してサムスンなどの韓国メーカーは、国内市場が小さいこともあり、始めから海外展開を睨んだ製品開発・販売を行なってきた。そんな彼らに対して、日本がグローバル競争で太刀打ちできないのは、当然と言える。 ――始めからグローバル市場を睨んでいたというサムスンは、どんな製品展開をしているのか。スマホで言えば、同じアジアでも、日本で売る「Galaxy」は欧米モデルをベースとし、中近東や途上国で売るものは機能を削ってシンプル化している。そもそもサムスンが携帯電話のグローバル企業になったきっかけの1つには、インドでの携帯事業の成功がある。当時、同社がインドで展開した携帯は、塗装がメタリックで高級感があっても、中身の機能は1万円以下の安い携帯と同じだった。日本人の目から見れば、外見だけの安物と思うかもしれないが、インドのマス・マーケットでは、基本的な機能・性能だけでも十分な高付加価値製品であり、値頃感があってデザインが良ければ、当然顧客に受け入れられる。白物家電でも、たとえば、北米市場の冷蔵庫市場でサムスンはトップシェアを有している。日本製品に比べて機能的にも性能的にも目立った革新があるわけではないが、アメリカ人好みの大型（900リットルクラス）で、シルバーカラーの、その土地にあった製品を提供している。新興市場だけでなく、先進国市場でも、機能が単純でもちょっとしたこだわりがあれば売れるものだ。製品に付加価値をつけたがる日本企業このままでは新興国でシェアをとれないそれに対して、日本メーカーはまじめ過ぎるのではないか。一般的に、「機能の高さやデザインの高級感は比例しないといけない」と思っており、製品に少しでも多くの付加価値を付けようとする。しかし、彼らが国内で売っている高機能のスマホ、40インチや60インチのハイエンド製品と変わらない機能を持つ過剰スペックの小型テレビなどを新興国に持って行っても、現地では必要以上の高級商品となってしまい、ユーザーは手を出しづらい。これでは、いつまで経ってもシェアはとれない。それよりも機能を絞って、先進国基準では安い製品でも、新興国市場では「ちょっと手を伸ばせば手に入る」ような高級製品が喜ばれる。その証拠に、日本人が思っているほどパナソニック、シャープなどのブランドは、海外で浸透していない。むしろ、国内で弱いソニーの方が海外ではブランド力が強い。自動車業界におけるホンダやスズキと同じようなことである。ただソニーにしても、実際のビジネスの国内比率は小さくても、商品企画や開発の段階における日本国内市場への注力度合、いわば企業内マインドシェアでは、まだまだ日本に力を入れ過ぎているのではないか。かつてのＭＤプレーヤーや現在のブルーレイ・レコーダーなど、日本国内でしかビジネスを行っていない製品カテゴリーも数多くある。やはり、これまで国内の内需に支えられ、余力でしかグローバル展開を考えて来なかったせいだろう。ただ、ここに来て、一部の日本メーカーもグローバル展開を真剣に考え始めた。その結果、同じ日本メーカーの中でもグローバル市場で「差」が出始めている。展開地域によってラインナップを変更日本企業同士でも分かれる戦略の明暗 ――それは、どんなケースだろうか。よい例が、ソニーとパナソニックのスマートフォン事業の明暗だ。先頃パナソニックは、欧州のスマートフォンビジネスから撤退した。参入時に、日本市場で販売している「ELUGA」というモデルを欧州向けに改造して発売したが、もともと国内向けのニッチな市場向けにつくった製品なので、欧州では受け入れられなかった。それに対してソニーモバイルは、エリクソンの資本が抜けてソニーの100％子会社になってから、グローバル競争に向けた2つの製品ラインナップを打ち出し、海外の携帯電話市場において、日本企業としては唯一5％以上のシェアをとっている。たとえば、一昨年にＮＴＴドコモから発売した「Xperia GX」をベースに、グローバルモデルの「Xperia Ｔ」「Xperia TX」を開発し、ハイエンドラインに位置付けた。また、その下位機種として「Xperia V」をつくり、日本より先に欧米などで発売した。トップエンドは、日本の過剰な品質スペックを満たした高付加価値のスマホを世界に導入し、ミッドクラスにはグローバルモデルを日本に導入している。それとは別に、日本国内では未発売の「Xperia J」というエントリーモデルを発売し、ラインナップの拡充と、開発の効率化の両立を図っているようだ。日本では不要かもしれないローエンドモデルの製品は、それを必要とする市場から先に展開する、ハイエンドモデルは日本の消費者の肥えた眼にかなう製品をグローバルに展開するなど、展開する地域に合わせてラインナップを工夫している。年明けに発売した「Xperia Z」が好調との報道があるが、1モデルだけ導入しても市場では埋もれてしまう。きめ細かな海外市場へのアプローチと、開発効率の向上による「値頃感」の実現が、ラインナップとしての存在感を高め、海外でのシェア獲得につながっているのだろう。＊「アップルやサムスンも知らない日本復活の条件（下）」は、次週公開予定です。
10. 2013年3月09日 00:05:01 : sDksu9jb2U 【第107回】 2013年3月8日　週刊ダイヤモンド編集部【アップル】世界で最も稼ぐ企業に忍び寄る粗利益低下と低価格化という影時価総額で世界1位まで上り詰めたアップルは、iPhoneという大ヒット商品で築き上げた高収益体質をいつまで保てるのか。過去になかった疑問が市場を取り巻いている。過去最高記録には間違いないのだが──。 1月23日、米ＩＴ企業大手のアップルは、最も売上高が伸びるクリスマス商戦を含む2013年度第1四半期（12年10～12月期）決算を発表した。売上高は545億1200万ドル（約4兆9061億円。1ドル＝90円換算）、純利益は130億7800万ドル（約1兆1770億円）と、いずれも過去最高を記録した。わずか3カ月で1兆円以上を稼ぎ出す企業は、世界のハイテク業界でも他にない。しかし、である。市場では高い収益力が、ついに頭打ちになったとの見方が広まった。発表翌日にはアップル株が売り込まれ、一時30％以上も下がった。というのも、実は純利益は前年同期比でわずか「0.1％の微増」と横ばい。快進撃を続けてきた利益成長にストップがかかったのは、03年4～6月期の減益（前年同期比）以来、なんと9年半ぶりの“事件”だったのだ。もっとも、売上高は18％と伸びている。それに対し“必要経費”である販売費および一般管理費は売上高比7％と、前年同期とほぼ同じで、ギリギリまで絞り込まれている。つまり、人件費が過剰になったり、販売体制に問題が生じたわけではない。にもかかわらず利益が伸びなかったのは、ひとえに製品原価が上がったことが原因だ。粗利益率は、前年度ピーク時の47.3％から38.6％へと、大きく下がったのである（図（1））。 2000年代後半のアップルの成長エンジンは、紛れもなくiPhoneだった。 iPhone登場以前の07年度第1四半期、アップルの主力ビジネスは、売上高の48％を占める携帯音楽プレーヤーのiPod。これにノート型パソコンのMacBookを足し合わせると、2商品で総売上高の7割を占めていた（図（2））。ところが、アップルはスマートフォンのiPhone（07年6月発売）と、タブレット端末のiPad（10年3月発売）を生み出し、事業ポートフォリオをごっそり入れ替えてしまった。いまやiPodは全体の3％にすぎない。そして、この“共食い”を恐れない革新的製品の発明が、粗利益向上に大きく貢献した。調査会社iSuppliによると、iPhoneは驚異的な粗利益を誇る。最新版のiPhone5（32ＧＢモデル）は、売値が749ドルであるのに対して、その部品の原価は209ドルにすぎない。粗利益率は70％を優に超えているのだ（図（3））。世界統一の仕様で、巨大な購買力によって部材コストを大きく下げ、ソフトウエアの開発費は台数にかかわらず同じ。先行者としてプレミアムな売価を維持し、売れば売るほどもうかる仕組みだ。またiPadも粗利益でやや劣るも、半導体や電子部品の多くをiPhoneと共有化。この“2階建て”の事業構造がフル回転し、07～12年度の5年間で、売上高は6.3倍、純利益は11.9倍に急増した。勝負のステージは中国など新興国にところが、そんな勝利のシナリオは、強い消費者の価格志向と、今後伸びる新興国というステージでほころびを見せている。昨年11月に発売されたiPad miniは、手頃な大きさとともに、329ドルという安い価格で人気を呼んでいる。しかし、低価格を実現すべく性能を落として原価を絞ったが、粗利益率は43％に留まっている。「明らかに当社平均より利益率が低い」と、アップル自身が認めるところだ。しかも一部アナリストらは今年1～3月、最新版のiPad4の出荷台数589万台に対して、安価なiPad miniが1176万台に達すると、タブレット端末の主役交代を予想する。 iPhoneも、安くなった旧モデル（4、4Ｓ）がいまだ全体の3分の1以上を占めており、廉価版でよしとするユーザーの姿が色濃く漂っている。特に「欧米では通信キャリアが利用者拡大のため、安い4Ｓを前面に押し出している」（大手通信キャリア関係者）。また、今後、伸びるマーケットもさらなる利益の圧迫要因となりそうだ。アップルの地域別売上高を見ると、急激に伸びているのが中国圏（台湾含む）だ。飽和状態になる先進国を差し置いて、前年比67％と急増している（図（4））。しかし調査会社ＩＤＣによると、当地では韓国サムスン電子を筆頭に、1000～2000元（1万5000～3万円）の価格層を得意とするレノボやファーウェイなど中国メーカーが勢力を伸ばしている。高級機種のみのアップルは、昨年にランクを二つ落とし、売り上げシェアで6位に甘んじている。こうした背景から「数を追うなら、アップルも『廉価版』がないと厳しい」（木村融人・ＩＤＣジャパンアナリスト）という指摘もある。つまり、これからも“利益の大元”である粗利益率が上向く事態は望めない。アップルも第2四半期の粗利益率は37.5～38.5％ほどと見通している。アップルは今、高い利益率とシェア拡大の二者択一を迫られているように見える。現行の製品ラインアップでその課題をクリアできないのであれば、いま一度、自社製品を塗り替えるようなイノベーションを起こすしかない。後藤直義）（「週刊ダイヤモンド」編集部


11. 2013年3月09日 04:13:20 : AiChp2veWo ２０年前くらい、地方の小さなシャープ支店？は故障やその他にサービスも良かった。電話で機能の使い方など聞いても親切だった。だから電子手帳時代からビデオデッキなどもシャープで揃えた。機能は良い。天下に技術を誇るシャープ・・・だが今回の件でがっくり興ざめした。愛国心や忠義心のない技術やさん。愛国心なく大事な従業員を大事にしない経営者側、どこかにつるむ銀行その他。
12. 2013年3月09日 12:29:33 : Iyzrk5xmuw >愛国心や忠義心のない技術やさん。愛国心なく大事な従業員を大事にしない経営者側、どこかにつるむ銀行その他シャープに限らず。日本人全員が！ではないですか？
13. 2013年3月10日 12:02:18 : Leq45E6jPg 少なくともうちで買った冷蔵庫とエアコン、シャープはダメだったなあ。モーターがメインの製品は今でも重電メーカーのがいいよ。考えてみると、シャープって機械式鉛筆メーカーがルーツだし。液晶テレビでさえ、オタクは東芝や三菱や日立を買うと言われてたしね。シャープやパナは見かけ倒しだと。結局、人まね・見かけ倒しなら後発でウォン安の追い風に乗ったサムスンが強かった、ということでしょうね。吉永小百合のCMを見るたびに、なんか違和感を覚えていたんだよねえ。
14. 2013年3月15日 10:09:33 : gxnxPQMJbg 日本家電最強幻想を植え付けたのはNHKの「風の中のす～ばるぅ～♪」とやっていた例の番組の影響が強いんだろうね。実はあの時期、負けの兆候が出ていてんだけれど我々は呑気に感激に浸っていたわけだ。 >>09 ＞さらに日本企業を苦しめたのは、従来は顧客の要求仕様の厳しい日本市場で鍛えられた商品を海外に展開するという、日本企業得意の高付加価値戦略が、値頃感のある標準化された製品に比べて、過剰品質で価格競争力のない商品という評価に変わってきたことである。 NHKのこの番組はまさに高付加価値戦略の差異化で躍進してきた家電業界の辛苦の努力を称えてきたわけだが、世はもうそこまで高品位なスペックを求めても見るもの聞くものはは変わらないならそっちを変えるべくソフト戦略のほうに足場が移っていたのに、日本企業はそっちのほうは後回し。二週遅れなんだよ、日本は。ソニーがようやく追いついてきたが他はきついね。