日本基準のオーバースペックを正す

インドネシア部品業界の雄が語る現地最適ビジネスモデル

2013年7月25日（木）　 佐藤 浩実

　特集「部品創世記」を掲載した日経ビジネス7月22日号の表紙に、ギヤ（歯車）や半導体を付けてすくすくと育っていく樹木のイラストを描きました。ところで、自動車部品産業の成長に欠かせないモノは何だと思いますか？
　答えはいたってシンプル。すぐそばに、まとまった規模の自動車生産があるかどうかです。一般には、生産台数が年間100万台を超えると、その国で部品産業のすそ野が一気に拡大していくと言われます。
　現在、自動車生産が年100万台を上回るのは1900万台の中国を筆頭に、米国や日本、ドイツなど17カ国あります。昨年初めて名を連ねたのがインドネシア。この国はちょうど今、部品産業の拡大・変革期を迎えつつあるのです。
　1970年代から日本企業と数々の合弁事業を展開してきた現地部品の雄は、今の局面をどう捉えているのでしょう。そして、続々と参戦する世界大手にどう対抗していくつもりでしょうか。インドネシア部品最大手、アストラ・オートパーツ（AOP）のシスワント・プロアウィロアトモート社長に聞きました。
（聞き手は佐藤浩実）
インドネシアの自動車生産台数が昨年初めて100万台を超えました。部品産業にはどのような影響が出てきていますか。

シスワント・プロアウィロアトモート氏（以下シスワント氏）：まず、市場シェアが最も高いトヨタ自動車が部品の現地調達をどんどん進め始めています。インドネシアの経済成長とともに、クルマの市場はさらに大きくなります。当然、ほかの自動車メーカーもトヨタと同様に現地化を考えるでしょう。我々、AOPのビジネスチャンスは広がります。

　我々は（KYBやGSユアサなど）日本企業を中心に複数の部品メーカーと合弁事業を展開する企業グループです。市場拡大のチャンスをつかむには既存のパートナーと良い関係を築くことが大切。加えて、インドネシアではまだ製造していない種類の部品メーカーを、我々の新しいパートナーに加える必要もあります。常に門戸を開いています。

AOPのシスワント社長。アストラグループの二輪車事業会社アストラ・ホンダ・モーターの幹部から2009年に現職に転じた。日本への知見があり、馬刺しと吉野家の牛丼が好き。
アストラ・オートパーツ（AOP）との合弁会社を経営する主な日本企業と事業内容
企業名 事業内容
GSユアサ 自動車用バッテリー
KYB サスペンション
曙ブレーキ工業 二輪・四輪ブレーキ
アイシン高丘 鋳鉄部品
日鍛バルブ エンジンバルブ
AOPはトヨタ系、独立系を中心に様々な日本企業と合弁事業を展開
※AOPの出資比率が40％以上の事例を記載した
この5月に豊田通商から4.9％の出資受け入れを発表しました。これも市場拡大と関係があるのですか。

シスワント氏：前提として、親会社のアストラ・インターナショナルが弊社の株を手放さなければならなかったという（制度上の）要因があります。我々は、誰にその株を持ってもらうべきか、を考えました。豊田通商を選んだ理由は2つあります。まず、同社はトヨタの家族です。この国の自動車市場でトヨタの存在感はとても大きい。今回の資本参加で、我々もトヨタ・ファミリーになれるのです。

　一方で、我々が生産している部品はすべての自動車メーカーに提供できるものです。市場が拡大する今、成長にはトヨタ以外への供給をもっと増やさなければいけません。そのためには、優秀な若者を採用して、AOPが良い会社にならなければいけない。採用面でも、（インドネシア最大の財閥である）アストラとトヨタのブランドイメージの両方を備えるのがプラスに働くのです。

　AOPと豊田通商は以前から、部品メーカーを交えて複数の共同出資会社を運営してきた経緯があります。なので、資本参加自体にはさほど意外性を感じません。しかし、「トヨタの名前が入ることで、優秀な人材を採用しやすくなる」という話題が早々に出たのは驚きました。現地では「従業員を引き抜かれた」という日系部品メーカーの苦労話も聞きました。すそ野が拡大するなかで、部品メーカーにとって、人材獲得はすでに大きな課題になっているようです。
トヨタはAOPから部品を買わなければいけないか？

一方で、現地調達化の波に遅れまいと日系や韓国系、欧州系、中国系と各国の自動車部品メーカーが続々と進出しています。これまでAOPグループは寡占でしたが、競争は激しくなりますよね。

シスワント氏：その通り。日に日に激しくなってきています。よく自分に問いかけます。「トヨタはいつもAOPから部品を買わなければならないのか？」「トヨタはトヨタの系列だけから買わなければならないか？」と。

　もちろん、彼らは「QCD（品質、コスト、納期＝製造業の三本柱の頭文字）」をきちんとできる企業から部品を買うでしょう。我々のQCDが良くなければ、アンハッピーな関係になります。つまり、部品を買ってくれなくなる。ダイハツ工業、スズキ、日産自動車、ホンダ…、みんな同じ考えを持っているはずです。

　だから競争に勝つには、我々もQCDを良くするしかありません。日本企業との長い関係を通じて、我々にはすでにカイゼン文化が浸透しているつもりです。ただし、競争するうえで十分ではありません。我々はいま、2つの機能を強化しています。「Winteq（ウィンテック）」と「EDC」です。

ウィンテックとEDCとは何ですか？

シスワント氏：まずはウィンテックについて話しましょう。これは設備機械の設計や製作を行うAOPの内部組織です。2006年に作りました。プロフィットセンターではなく、コストセンターという位置づけです。しかし、ウィンテックのサポートによって我々の子会社や合弁会社が稼ぐのです。傘下の企業が収益を出せるように工程の改善改良を手伝うのがウィンテックの仕事です。

生産技術の専門部隊ということですか。実際、何をしているのですか。

シスワント氏：ウィンテックは傘下企業の事業に合わせて設備を専用に作ります。なぜか。傘下の事業会社が設備メーカーから出来合いの機械を買うと、価格が高くなるからです。

　それは、使わない機能が入っているせいです。（記者が録音用に机に置いていた「iPhone」を指さして）あなたはiPhoneで、一体いくつの機能を使っていますか。（続いてデジタル一眼レフカメラを指さして）そのカメラも。どれだけ使いこなしていますか。

　既成品の場合、すべての機能を使うことはほとんどない。だから、ウィンテックは使う機能だけに絞った設備を作ります。設備のコストは部品代に跳ね返りますから、必要最低限にすれば、結果として部品を安く作れます。

具体的に効果は出ているのですか？

シスワント氏：ピストンのマシニング（機械加工）ラインの例を教えましょう。詳細は言えませんが、従来と比べて最大で9割安くなりました。1ラインに13台あった設備を7台に減らし、設置面積も小さくしています。無駄な動作をする部分を省いたからです。ウィンテックの技術者が、ピストンを製造している合弁会社と共同で作りました。

　品質の担保された既製品の設備をそろえ、現地の安価な労働力を使って製造コストを抑える。取材前まで、そんな部品工場を思い描いていましたが、認識を改めさせられました。シスワント社長曰く「それでは差別化できない」のです。固定費と思ってしまいがちな設備にどんな工夫を凝らして、コストを抑えるか。人件費が上がり、生産量が増えてきたことで、生産技術の優劣が部品に反映される時代に入ってきたのです。
インドネシアはマイナス30度にはなりません

ウィンテックについてはよくわかりました。では、EDCとは何ですか？

シスワント氏：Engineering Development Center （エンジニアリング・ディベロップメント・センター）の略です。2011年に作ったばかりの組織で、今は130人が働いています。近い将来、200〜300人に増やしていく構想があります。

部品の性能評価・分析力を強化する
何をしている組織ですか。EDCの設立目的は何ですか。

シスワント氏：研究開発の少し手前のこと、性能の評価・分析をしています。自動車メーカーの新車種開発の期間を短くするために作りました。自動車メーカーにとって「メリットがある」と思えば、彼らはAOP に注文をくれるでしょうから。

　簡単に流れを説明します。インドネシアでクルマを開発・改良する場合、AOPと日本企業の合弁会社は、まず部品を日本に送り、品質を検査してもらわなければいけませんでした。

　日本に送ったところで、本社の研究部門はすぐに評価してくれるでしょうか。ほかの仕事もありますから、後回しになる時もあるでしょう。インドネシアにいつ部品が戻って来るか、わかりません。長々と結果を待って、また、こちら側から改善案を出して、というのを繰り返していたら、時間ばかりが過ぎていきます。だから性能分析や評価を、インドネシアで完結したいのです。時間は少なくとも、今の半分になるはずです。

日本からの返事を待っている間に他社に受注を奪われないようにする、ということですね。ほかの国々を見ても、部品の現地調達の次には、現地開発の流れが来ます。その時への備えでもあるのですか。

シスワント氏：そうですね。今、インドネシアで作っている自動車、部品の多くは日本の基準に沿って設計されています。実際のところ、オーバースペックだと感じるときもある。１つ事例を挙げましょう。設計条件を「マイナス30度〜プラス90度」としている部品は多いですよね。でも、赤道直下のインドネシアはマイナス30度にはなりません。設計の条件を修正できれば、もっと競争力のある価格に出来ます。

　一方で、インドネシアはホコリが多いです。ホコリの対策をしておかなければ製品の寿命は縮みます。積載量が最大3トンまでのトラックだって、実際は6トンまで載せて道を走っているわけです。やはり、インドネシアの実態に合わせて修正するべきでしょう。我々は自動車メーカーと対等にこういう議論をできる企業になりたい。そのためには我々に力がなければいけません。EDCは将来への投資です。

　この後、ジャカルタ郊外の工業団地にあるEDCを訪れると、分解した自動車のシートが検査機にかけられていました。振動への強さを調べているようです。成分を分析する様々な試験機が置かれた一角もあり、傘下企業の技術者が訪ねて来ていました。EDCを案内してくれた研究者のギルバートさんは「言われたものを作るのではなく、提案できるようになりたい」と話していました。
　市場拡大は新しい参入者をもたらします。「日経ビジネス」の誌面でも取り上げましたが、6月末に独ボッシュがインドネシアへの生産進出を発表しました。AOPの拠点がある工業団地では、複数の中国企業が進出を検討しているそうです。システム受注を得意とする世界大手や安いものづくりに長けたライバルが、発展途上のこの国の生態系を作り替える機会を虎視眈々と狙っているのです。
　AOPもその事実を受け止めています。だからこそ、生産技術の鍛錬と研究開発への投資を掲げ、一皮向けようと奮闘しています。柔らかな表情でインタビューを受け答えしてくれたシスワント社長ですが、この2つの組織について話すときは鋭い目つきに変わっていました。
　シスワント社長のインタビューを通じて感じるのは、日本企業が生半可な気持ちで進出しても、これから出来る生態系の中で埋没してしまうだろう、ということです。AOPの策を見ても「まずは設備をそろえて、最低賃金で人を雇って、自動車メーカーから図面をもらって」で通用する段階はもう過ぎました。挑戦者は少なくとも1つ、今の王者を超える何かがなければ、攻守交代はできません。それは何か、考えてみてください。

このコラムについて
部品創世記　外典

7月22日号の日経ビジネス特集「部品創世記」では、自動車やスマホの世界で大きく変わりつつある部品メーカーの勢力図の最前線に迫った。このコラムでは、個別のプレーヤーの戦略や、現場で何が起こっているのかを数回に分けて詳しく伝えていく。
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