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アベノミクスでも高水準 上場企業リストラは「53社1万人」を超えた (日刊ゲンダイ) 
http://www.asyura2.com/13/hasan83/msg/765.html
投稿者 赤かぶ 日時 2013 年 11 月 13 日 07:53:00: igsppGRN/E9PQ
 

アベノミクスでも高水準 上場企業リストラは「53社1万人」を超えた
http://gendai.net/articles/view/life/145866
2013年11月12日  日刊ゲンダイ


 安倍政権が景気回復ムードを演出し、大企業のベースアップが焦点などといわれているが、その一方で社員のリストラは今年も1万人を超えた。アベノミクスとかいっても、内需拡大の見通しが立たないから社員は不要――。そんなシビアな状況だ。

 東京商工リサーチの最新(11月8日現在)のまとめによると、2013年に希望・早期退職の募集を公表した上場企業は53社。募集人数は1万752人にのぼった。昨年は63社、1万7705人だったので、残り2カ月弱でそこまでには達しない見通しだが、依然、1万人超の高水準である。

 別表(写真)の通り、有名企業がズラリ並ぶ。業種別では富士通、ルネサス、パイオニアなど電気機器が12社で最も多く、機械6社、非鉄金属、輸送用機器、サービスがそれぞれ4社だった。

「今年は年初の1月だけで20社が早期退職募集を公表し、先行きどうなるかと懸念されましたが、4月以降はアベノミクスへの期待でブレーキがかかりました。ただ、それでも人数は1万人を超えた。つまり、業績回復が見込めればリストラがなくなるという単純な構図ではなくなっているのです」(東京商工リサーチ情報部・関雅史氏)

 企業の早期退職募集には新たな傾向があるという。

1.好業績でも国内は工場閉鎖や企業統合
「日本たばこ産業は13年3月期決算で過去最高益を計上しましたが、国内市場縮小を見据えて国内工場を閉鎖し、1600人規模の希望退職募集を予定しています。他にも、企業数の多い製薬やデフレ競争が激化している小売りなどでシェア拡大を狙った企業統合が起きる可能性が高い。そうなれば、工場や店舗の閉鎖にともなう人員削減が行われます」(関氏)

2.円安による材料コスト上昇
「JVCケンウッドは原材料コストの上昇が収益を圧迫したため、幹部職を対象にした数百人規模の早期退職を計画しています。輸出企業中心に大幅な円安を歓迎してきましたが、材料コスト高はボディーブローのように効いています。今後、このタイプの早期退職募集が増えるのではないか」(関氏)
 アベノミクスによる円安が雇用を不安定にしているわけだ。

3.ネット関連企業の経営環境変化
 先月、200人のリストラを発表したグリーが代表例。技術革新が速いゲーム業界では、企業の栄枯盛衰も速い。第2のグリーもまだまだ出てくるだろう。

 サラリーマンは、もはやリストラは非常事態ではなく、日常の風景と覚悟した方がよさそうだ。

■これから人員削減を計画する企業

・日本たばこ産業=2015年3月末を原則に、国内たばこ事業およびコーポレート部門の社員対象に1600人規模の退職募集を実施
・東芝=映像事業の従業員を、海外を含め2012年度比で総人員の約5割にあたる約3000人規模体制にスリム化
・パナソニック=2014年度までに、半導体事業の従業員半減を検討
・アステラス製薬=要員適正化のため2014年度に早期退職優遇制度を実施(募集300人)
・JVCケンウッド=45歳以上の幹部職を対象に数百人規模の早期退職優遇措置を実施の予定


 

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コメント
 
01. 2013年11月13日 12:31:55 : cKftockbJN
大企業に入社しても10年20年たってクビ切られるなら・・・・もうはじめから入社しないで一生仕事ができるような職種を選ぶべきだな。

若い人の生きる道もそんな転換期にきているんじゃないか?


02. 2013年11月13日 17:44:59 : BDDFeQHT6I
内需が拡大するような政策が一つも無いんだから、企業は利益が出ればまず最初に経費節減のためのリストラに走る、リストラの最大の武器の割増退職金を付けた早期退職制度は金が無ければ出来ない。

03. 2013年11月13日 19:44:00 : e9xeV93vFQ
第3回】 2013年11月13日 片山繁載 [人事・キャリアコンサルタント/日本マンパワー取締役]
いつまでも部長気取りで若手の面子丸つぶれ!?
年下上司を困らせる現役固執型社員の迷惑
 前回は、役職定年前後のキャリアショックを契機に、対象となる50代管理職人材が、その後の働く意欲や自己活用の志向性いかんで様々な問題を引き起こすことがあること、そしてその典型的な4つのタイプを提示した。今回からは、これらのタイプのうち役職定年後の「困ったシニア人材」といわれる3タイプ(現役固執化型、定年前OB化型、ホドホド現役型)について、その実態を披露しながら、その対応の仕方を“トリセツ”風に解説してみる。

 そのアプローチ法としては、まず彼らのプロフィールを眺め、次に組織内でよく起こす問題行動を観察してみる。最後に組織としてどのように対応すればよいのかを考える。個人の問題、また組織管理的にみて役職定年人材に多少の問題はあろうが、キャリア30年の元管理職人材を活用しないのは、あまりにもったいない。どうすれば少しでもましな活用が可能になるのか一緒に考えていただきたい。

 今回は、困ったシニア人材3タイプのうちの1つ目、「現役固執型」人材のトリセツをご紹介したい。

「現役固執化社員」の実態を理解しよう

 トリセツ対象人材の第1回は『現役固執化』人材から。この人材のタイプの方は、企業の期待人材として、早くから組織管理者の道を歩んだ方に多く、組織人として様々な成功体験を有している。

 物分かりのよい組織人だが、このタイプは、役職定年などの時期が訪れ、新しい働き方や後輩に道を譲る時期が来ても、ひたすら自分の流儀を貫くなど、過去の仕事スタイルを守ろうとする人である。仕事に対する責任感が人一倍強い分、立場が変わっても、過去の経験や実績を背景に、管理的な立場から物を見る癖が抜けず、環境への順応性に乏しい。自己中心的な組織観が抜けず、新しい役割・立場の認識や新たな人間関係の構築に無頓着、“はた迷惑な働き方”をする点で、年若い組織管理者や周囲の若手を悩ますタイプだ。

 まず、このタイプのプロフィールを述べておこう。

◇現役固執化タイプのプロフィール=業績志向の会社人間

*経 歴:管理者として早くから実績を上げ、昇進・昇格も早く企業貢献度も高い

*能 力:ビジネス基礎能力が高く、リーダー適性も高く組織を統率するのが上手い、実務プレーヤーとしても優れたスキルを保持している

*価値観:人の上に立って指導するのが好き、マネジメント優先の考え方、仕事は成果を上げてこそ意味があると考え、上昇志向、向上心が強い

*人間関係:自分が指示型なので従順型を好む、上位人脈を大事にする。能力の乏しい人間を一番嫌う。上位者として認めた人の言うことは聞くが自分より技量の劣る人間の言うことには耳をかさない

*役職定年の受け容れ:人事制度上の形式は認めるが、内心は、大きな成果を上げる人間が優秀だという業績主義が根強くあり、自己の役割・権限低下がすんなり受け容れられない。

 次に、このタイプが起こしがちな問題行動を紹介したい。

◇現役固執化の方が組織内でよく起こす問題行動=なぜオレに任せないのか

*肩書きが外れても同一職場内で、組織責任者のヨコに座り、年下上司の補佐といいながら、管理職代行や上司のお目付け役をする

*肩書きが外れたのに、会議でいつも目立つ場所に座り、会議進行やテーマに〈正論〉をぶつけて進行役を困らせる

*営業同行で、年下の課長や若手と一緒にプレゼンなどをすると、途中から全体の流れを仕切ってしまい若手たちの面子がつぶれる

*正攻法でやっている若手営業のヨコで、馴染みの人脈営業で成果をあげ、深い人間関係を築かなきゃダメだよ、と諭す

*新人育成などOJTリーダーがやっていることに、もっと成果の上がるやり方と称して自分の教え方をやらせる

ヤル気十分な現役固執化タイプに
「若手に道を譲れ」は効かない

 現役固執化の方は、生真面目な組織人であり、かつては会社の役割モデルであった方に多い。本人の気持ちとしては、役職定年になっても、働く目的は会社の業績を上げるために自分が最大の働きをすること、という信念をもっている。

 この信念・使命をもち、様々な権限を活用し業績向上や組織管理・部下育成で会社貢献してきた自信と誇りがある。そのことから、会社は能力主義・実績主義といいながら、年齢だけで杓子定規に役職定年制度を当てはめ、まだ十分管理者として成果を発揮できるのに、役割ダウンさせ仕事をやりにくくする会社に疑問と反発心をもっている。

 この現役固執化は、組織貢献意欲が高く、過去の実績・成果も上がっている方が多い。役定を迎えても何らくたびれをみせず、現役続投意欲満々だ。若手に道を譲れ、などと言っても自分の方がやり手だという自負があるから、容易に年下の実力・器量不十分な上司など軽くあしらわれてしまう。

 組織としてこのタイプの方を活用するには、多少高度な人材マネジメントが必要だ。その人材活用の基本は『その人の強みをほめ、チャンスを生む仕事に就ける』ことだ。役定後の権限の持たせ方=自己決定のさせ方がその鍵だろう。子会社の役員・部長ななどが最適な活用場だが、最近はそれも難しい。社内での使い方の基本は、管理的業務を外す代わりに、プレーヤーとして組織貢献期待を高め、大きめの業績目標を与えること。そして、その達成プロセスに本人裁量の余地を与えることだ。

 営業ならば、コネクションの強い得意先を担当させ、上司への事前承認で出張や接待費を自在に使わせ、大きな営業成果を上げさせ続けるような使い方だ。若手層に求めるような訪問件数管理などプロセス管理を必要以上に求めないで、“任されている=信頼されている”と“自分で決める=責任を持つ”自己管理でやらせることが、ヤル気を削がず、仕事満足度を高く維持し、長く貢献させる秘訣だ。

最悪なのは働き方を制限すること
「役立ち感」と「承認」を示そう

 役職定年者をうまく活用する人材マネジメントは、『役立ち感』と『承認』の欲求を上手く活用することだろう。これを無視・軽視すると問題の多い働き方になりがちだ。役立ち感とは、自分が必要とされ組織貢献できる仕事がある、という実感だ。また承認とは、本人の役立ち感を実現する役割とその目標に対して、上司が同意してくれたという実感だ。

 役定後、過剰な管理者意識・態度が気になる場合は、組織管理の観点から上司としてお願いしたいこととして、キチンと話し合う場を持てばこのタイプの方は理解してもらえることが多いものだ。

 もっとも下手な使い方は、力のない上司が、組織管理上この方の力を封じるために、業務管理上の規則や決まりごとを前面に出して制限的な働き方を強いることだろう。本来の強みが発揮できない仕事に就けたり、目的とする成果とさほど関係のない調べものや報告事項など、生産性を伴わない管理優先の仕事のさせ方が、本人の持つ強みの発揮を減殺するものだ。

 この役立ち感や承認について、元部長・課長だから、目標の設定や成果責任は当然と考え、放任・自主管理させ必要最低限のコミットしかない上司も多い。元上司に対する遠慮がそうさせがちだが、裁量で仕事を進めることと、基本となる役立ち感や目標の承認を受けることは意味合いがちがう。それは、人としての信頼を得ることと同義だからだ。現役固執化のタイプは、実直な組織人でもある、この役立ち感を高めることと、承認をうまく伝えることで本人のスッキリ感は格段に違う。

現役固執化した社員を活かすための
5つのポイント

 この現役固執化タイプの人材の上手な使い方を、組織全体的視点でまとめると次のようになろう。

@人事管理上の観点から、役職定年者の職務・権限・評価について

 まず職務については過去の経験・現有能力が活かさせる職務に就けることが大原則。権限については現場実務遂行に限定し、上司の管理権限と重複部分が無いようにすること。また、評価については、人事・業績評価は目標管理などをキチンと行いどんなベテランであっても人事管理の目はキチンと持っておく、これが大原則。

A部下としてこのタイプを持つ上司の管理スタンスとして

 組織上の部下として、「役立ち感と承認による動機付け」を、キチンと与えること。お願いする役割と期待成果を伝え、相互了解しておく。期待成果が乏しいときはギャップを指摘し頑張ってもらう。行動面で是正してほしいことはキチンと是正してもらう。

B自己の管理業務にかかわること

 支援をしてほしいことと同時に、逆に“やってほしくないこと”を伝えておく。組織や顧客に精通している点は、自分のアドバイザーとして活用する。また、業務外では仕事のできる先輩として一目置き、必要な教えも乞う関係を保つ。

C周囲の仕事仲間・若手としては

 この仕事なら教えてもらえる、協力してくれそうなことがあれば、気軽に相談に行く。得意先との関係があったところは営業同行などで人脈を得る。こわそうな元管理者を使い勝手の良い、ベテラン先輩社員として皆で活用度を高める。

D改めてほしい態度や言動について

 初期は上司が部下や周囲の意見を時々伝え、早い時点で修正を図る。慣れてきたら、徐々にフランクな関係でモノが言える関係を作り出す。単に注意だけでなく、業務の仕組みやPC操作など本人が知りたがっていることも伺い、教えてあげることも大切。元管理者意識の山から、自分たちの“仕事のふもと”に下りてきてもらう働きかけも大切なことだ。

 今回は、50代役職定年社員の問題人材のタイプのうち、現役固執化人材の実態とその人たちをどのように活用すればよいかを見てきた。次回は、無難に逃げ切ることだけを考えている『定年前OB化』人材についてみていきたい。なぜ50代社員が役職定年とともに心の張りを失い、会社の濡れ落ち葉のようになるのか、一緒にその対策も考えたいと思う。
http://diamond.jp/articles/print/44354

[12削除理由]:無関係な長文多数

04. 2013年11月13日 19:49:29 : e9xeV93vFQ

【第116回】 2013年11月13日 高田 創 [みずほ総合研究所 常務執行役員調査本部長/チーフエコノミスト],森田京平 [バークレイズ証券 チーフエコノミスト],熊野英生 [第一生命経済研究所経済調査部首席エコノミスト]
期待先行で20年間の“湿った薪を乾かす”アベノミクス 今後半年が天王山、手を緩めれば1年の努力が無駄に

――高田創・みずほ総合研究所チーフエコノミスト
なぜ、資金の流れが
変わらないのか?
「貸出拡大の実感がない」
「アベノミクスは経済に効いていないのではないか」
 これは、筆者がいくつかの金融機関現場を訪問させていただいた際に、必ず受ける見方である。
 日銀統計上、銀行貸出は今年10月、前年同期比2.3%(貸出預金動向)まで上昇している。確かに、大・中堅企業は伸びが確認され、業種別には金融、不動産、通信インフラ分野で増加している。
 しかし、中小企業は依然前年比マイナスであり、不動産分野くらいしか伸びていない。しかも、企業の資金需要が弱いことを反映し、その需給関係から貸出金利は低下が続き、おおむね史上最低水準だ。
 長期金利が半年ぶりの水準まで低下したのは、株式の上昇など先行き期待は改善しても、貸出需要が乏しく、結局金融機関が国債に資金を戻さざるをえなくなったことを受けたものだ。こうした動きは今年度中、続くのではないか。
 日銀は「異次元の金融緩和」で貸出拡大を狙い、金融機関も貸出拡大を狙ってはいるものの、企業が動かない限り貸出需要は生じない。次ページの図表1は、1990年代以降、バブル崩壊後の個別企業の生き残りをかけた財務戦略が、貸出・投資の低迷と賃金の低下、デフレ状況を招いたことを示す概念図だ。
 これらは、企業が長年習慣化(進化)したバランスシート(B/S)運用と損益計算書上(P/L)運営に伴って生じたものだ。こうした状況は、1990年代以降のバランスシート調整で先行き期待屈折、株式不動産価格下落により、@B/Sの両側で資産と債務の圧縮を行なったこと、AP/L上は円高不安が続き企業がリストラ圧力を続けたことにある。
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企業行動の変化に必要な
「年度」のハードル
 企業の財務行動の結果が、昨今の金融機関の悩みの種である貸出低迷である。ただし足もとの企業行動は、過去20年にわたる資産デフレ、円高の環境下でも生き抜く「草食系的進化系」として、合理的企業行動であった。デフレ脱却の難しさは、このような意識バイアスが企業の意思決定に根強く浸透してしまったなか、元に戻すことの難しさでもある。
 行動バイアスの前提が資産デフレと円高継続であっただけに、その前提に転換が生じた今日、企業行動が前向きになってもしかるべきだ。しかし、企業の意志決定が変わるには、その決定プロセスに時間が必要になる。
 一般的に、来年の計画を策定し、その計画を決定するには会計年度の一巡が必要になる。アベノミクスは昨年度末にスタートしただけに、今年度の前向きな投資決定にはまだ間にあっていない。企業に前向きな動きが生じるにしても、2013年度下期の計画修正、それが実現するのは早くても2014年度にかけてであろう。
 今日、危機対応として投資抑制などを緊急に行う行動は即座に行われやすいが、前向きに投資を行うことや賃金引上げへの方針転換には、「年度」が替わるまでの時間軸が必要だ。
金融政策の効果は円安と
ポートフォリオ・リバランス効果
 次の図表2の概念図は、日銀の足もとの金融政策による資金フローを示す。今年4月の「異次元の金融緩和」では、ベースマネーを2倍に拡大させ、図表2の左からの量的緩和として資金供給を拡大させる。
 その効果は、ルート@で為替の円安効果、ルートAで国債に向かい、さらにポートフォリオ・リバランス効果による資産価格の押し上げにある。もし究極の目的が貸出拡大にあるとすれば、ルート@、ルートAは単に「副作用」に過ぎない。
 しかし、当面はたとえそれが副作用であるにしても、それを重視し、その効果で経済全体の体温を高め、その結果貸出までの道筋を付けることが、回り道だが究極の目標とする物価水準をも高めることになる。
 同時に、円安効果と資産価格上昇が、図表1の概念図に示された両端の前提条件の転換に働き、その結果B/S、P/Lの企業行動を変えることにつながる。ただし、そこに至るには「年度単位」での時間がかかること、またその前提条件として積極的なポートフォリオ・リバランス効果で、市場性のファイナンス拡大、市場型間接金融の拡大、資産価格の押し上げが必要になる。
 マインドを改善し、資産市場を活性化させることによって、企業の過去20年の「草食系的進化」を巻き戻すことがアベノミクスの重要な側面だ。アベノミクスは株・不動産市場、市場型間接金融の活性化に依存するが、それは「草食系進化」で、まるで「湿ってしまった薪を乾かす」ための重要な準備期間と考えられる。
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アベノミクスの期待改善で
「湿った薪を乾かす」
 先の図表2が示すように、現在はまだ「異次元の金融緩和」によって資金が企業に行き渡る状態ではなく、その「副作用」として円安とポートフォリオ・リバランス効果で株高・資産価格上昇になっている。
 それは、単に期待先行に過ぎないと言われやすいが、期待先行による円安、株高で先行き改善の意識を浸透させることによって初めて、先の図表1に示された企業行動が「草食系」から脱却できることになる。
 いわば、20年にわたる草食系的進化で「湿ってしまった薪」を円安・株高効果で乾かさない限り、効果が生じにくいのだ。これまでは、短期間の景気回復はあっても「薪が乾かない」うちに景気回復が終わってしまい、その結果、悲観だけが残ってしまった。期待先行でも湿ったままで火が点かないか、それとも辛抱強く「薪を乾かす」ことができるか、今年度下期は正念場だ。
 実際に効果が生じるのは、「年度」を越えた2014年4月以降であるにしても、「湿った薪を乾かす」2013年度下期が本当に重要な時期になる。そのためには、追加的金融政策も含めた後押しが重要になる。
 加えて、象徴的な成長戦略の後押しも重要だ。今度は、アベノミクスの効果で何とか「薪を乾かして」、さらにそこに火を灯すことが期待される。
 したがって、アベノミクスはここで手を緩めてしまったら、1年の努力が無駄になってしまう。アベノミクスは、それだけの覚悟で臨む必要がある。しかも、2014年4月の消費税導入のハードルもあるだけに、この半年がまさに天王山だ。
http://diamond.jp/articles/print/44358


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