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苦境マック、乗り越えるべき2つの壁 強みのクーポンと調達システム、一転して弱みに
http://zasshi.news.yahoo.co.jp/article?a=20140815-00010003-bjournal-bus_all
Business Journal 8月15日(金)3時0分配信
8月5日、日本マクドナルドホールディングスが発表した7月の業績に衝撃が走りました。なんと、全店売上高ベースで前年同月比18％もの落ち込みを記録してしまったのです。7月、中国食肉加工工場が使用期限切れ鶏肉を使用していたことが発覚し、同工場から仕入れた原料を使用していた「チキンマックナゲット」など8品目の販売を一時停止。顧客がマクドナルドを敬遠した結果が、数字に如実に表れた格好となりました。
マクドナルドにとっては、ここ最近続く業績不振から脱却を図るために、デリバリーの強化や家族連れにフォーカスするなど、さまざまな試みに取り組んでいた矢先に起こった問題。結果として、イメージ悪化は避けられず、来店客数減は長期化する恐れもあります。
このような重大な局面に立たされているマクドナルドですが、このピンチから脱出する道は実にシンプルです。それは、ビジネスの原則に基づいて、「お客様が望むものを、望む価格で、望むタイミングで提供する」ことです。ただ、このシンプルな原則を実現するために、マクドナルドは2つの大きな壁を超えなければならないでしょう。
（1）「サンクコスト」の壁
マクドナルドの一つの大きな武器はクーポンにあります。通常価格では高い商品も、クーポンを利用すれば、大変お得な価格で購入することができます。このクーポンシステムに関して、同社の原田泳幸前社長は2010年6月14日付日本経済新聞の取材で次のように述べています。
「一番効果があったのは（携帯電話に割引クーポンを配信する）eクーポン。それまでは3カ月先を予約して新聞に折り込みクーポンを入れていた。それが今なら『よし、今週末やろう！』とすればすぐできる。雨が降ったらやろう、と。スピードと精度が高まる。eクーポンを店頭でかざせば情報を吸い上げられるので、こちらでは消費者の購買履歴がわかる。現在は携帯会員が1800万人まで増えたので、今後はセグメンテッドマーケティングができるようになる」
同記事では、マクドナルドがIT投資にそれまで300億円もの大金を投じ、これから収穫期に入ることが伝えられています。
確かに割引価格で購入できるクーポンは、売り上げをアップさせる効果がありますが、大抵一時的なものであり、その後に襲ってくる副作用で業績が蝕まれていきます。顧客はクーポンで購入する価格が基準となり、定価で購入するのは損だと感じて、クーポンがなければ購入しなくなるのです。また、クーポンに釣られる顧客は価格に敏感であり、ファンにはなりにくく、他に安い商品があれば躊躇なく離れていく傾向があります。
例えば、長崎ちゃんぽんのチェーン店を展開するリンガーハットは05年、さらなる飛躍を目指すためにマクドナルドで社長を務めた八木康行氏を社長として招聘します。八木氏はマクドナルドで売り上げアップ効果のあったクーポン戦略をリンガーハットに導入。通常価格が450円のちゃんぽんや皿うどんがクーポンを利用すると100円引きとなり、わずか350円で食べられると人気を博して一定の効果が上がりました。
この一時的な成功に気をよくしたリンガーハットはクーポンを乱発。結果として、顧客には「ちゃんぽん＝安物」のイメージが定着し、次第に消費者から飽きられて07年には多額の赤字を計上し、八木氏は引責辞任に追い込まれることになるのです。
恐らく、マクドナルドにとっても、クーポンによる売り上げアップ効果は徐々に低下しているはずですが、やめてしまうと顧客離れがさらに加速する懸念があるうえに、すでにIT投資として多額の資金を投入しているため、「回収せずにやめてしまうのは避けたい」という意識も少なからずあるのではないでしょうか。
ここに「サンクコスト」の壁があるのです。サンクコストとはすでに投下した費用であり、今後の事業計画にはなんら考慮する必要のない費用です。ですから、マクドナルドとしては、「これまでの多額の投資を取り戻すためにクーポンの使用はやめられない」と、すでに投下した費用に戦術を引きずられるのではなく、「今後業績を回復させるには何をするべきか？」を考え、もしクーポンが必要なければこれまでに投下した費用はサンクコストとあきらめて、現在取りうる最善の一手を打っていかなければならないのです。覆水は盆に返ることはありません。このことを肝に銘じて、「サンクコスト」の壁を乗り越えていく必要があるでしょう。
（2）「グローバルサプライチェーン」の壁
マクドナルドはコストリーダーシップを発揮するために、その時点で世界中の最も安く仕入れることができる企業から原材料を調達する「グローバル・パーチェシング・システム（GPS）」を導入しています。
GPSによって、原材料を提供する企業の情報、例えば規模や所在地域の関税・貿易規制、為替相場、食材の現地価格、調達コストなどをリアルタイムで把握することが可能になり、1円でも安い企業からの仕入れを可能としているのです。
これは、グローバルで大規模にビジネスを展開するマクドナルドにとって、他社では実現できない強みといえますが、今回の中国での使用期限切れ鶏肉原料の問題が発覚すると、一転して弱みとなり、業績に深刻な影を落とすようになったのです。
つまり、マクドナルドにとって1円でも安い企業から原料を調達することは、システム上当然のことであり、サプライチェーンの1社として組み込まれていれば、なんの躊躇もなく、その企業を選択したとしても不思議なことではないでしょう。ただ、やはり「安いものには理由がある」と疑い、抜き打ちで品質をチェックするなど万全を期すことは、いかにコストが上乗せされるといえども、怠ってはいけないことなのです。
特に最近ではどこの国でも、消費者が食に対する安心・安全を重視する傾向にあり、このコストを渋ることになれば、今回のマクドナルドがそうであったように、後に大きなしっぺ返しを食らうことも十分に考えられるのです。
例えば、前述のリンガーハットではクーポン乱発の経営危機後、創業者である米濱和英氏が社長に復帰し、デフレで外食チェーンが値下げ競争を繰り広げる中、食材をすべて国内調達に切り替え、品質をアピールして値上げを行うことを決定します。
他の取締役はライバル他社が値下げに走る中、自社のみが値上げするのは顧客の理解を得られないと反対しましたが、米濱氏は不退転の決意で値上げを断行。結果として、顧客は品質の高まった“新生”ちゃんぽんに相応の価値を感じ、値上げにもかかわらず、客足が遠のくどころか逆に増加に転じ、リンガーハットは見事倒産危機から復活を果たしたのです。
マクドナルドにおいても、現在の日本の消費者の関心は、価格よりも価値、特に食の安心・安全にあるのですから、一度にすべてを切り替えることは物理的に不可能だとしても、最終的には原材料の品質にこだわった調達に切り替えていかなければ顧客の信頼を回復することは難しいといえるでしょう。
ただ、ここに第2の壁、グローバルサプライチェーンの壁が立ちはだかるのです。
マクドナルドではGPSが、グローバルレベルでビジネスを展開する上での強みとなり、日本法人独自での調達は難しいといわざるを得ません。
とはいえ、中国での使用期限切れ鶏肉原料の問題に端を発した業績の急降下が物語るように、今の顧客に求められているのは安さよりも、食の安心・安全であるという事実を踏まえれば、この壁を乗り越えない限りは業績を回復させることさえままならないといっても過言ではないでしょう。
以上みてきたように、マクドナルドにとっては越えなければならないと頭ではわかっていても、現実には越えることが難しい大きな2つの壁が立ちはだかっています。もちろん、業績回復という“山頂”を目指すには、これらの壁を避ける他のルートも存在します。大きな壁を正面から乗り越えなくても、迂回するルートはいくらでもあるのです。
果たしてマクドナルドは、どのようなルートで“登頂”にチャレンジするのでしょうか？ その戦略に注目が集まります。
安部徹也／MBA Solution代表取締役CEO
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