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停滞するヤマト運輸 不祥事で止まった爆発的成長、「配達品質」取り戻し再成長なるか？
http://zasshi.news.yahoo.co.jp/article?a=20140910-00010005-bjournal-bus_all
Business Journal 9月10日(水)6時0分配信
「風が吹けば桶屋が儲かる」のことわざではないが、インターネット社会の進展で業績が拡大した“人気商品”にヤマト運輸の「宅急便」がある。
●10年間で売上高、取扱個数ともに1.6倍に拡大
ヤマト運輸の10年前の売上高は約8678億円（2004年3月期）、それが最新の決算（14年3月期）では約1兆3746億円となった。
宅急便の取扱個数も03年度は年間約10億個だったのが、13年度には約16億6500万個にまで拡大した。売上高も取扱個数も、それぞれ1.6倍前後に増えている。
業績拡大の要因は、ネット通販が押し上げた面が大きい。当たり前の話だが、ネット上で商品をクリック（注文）しても品物が飛んできてくれるわけではない。その配送荷物としての取り扱いの拡大が、同社の売上高を押し上げた。
経常利益は04年3月期が約485億円、14年3月期は約631億円だが、前年よりも4.7％減った。これは一部の営業所で、クール宅急便の荷物を常温管理していたことが13年10月に発覚し、大きな問題となったことも影響している。この問題については、後ほど触れたい。
ちなみに、同社のもう1つの柱「クロネコメール便」は、04年度の約9億8000万冊から13年度は20億8400万冊となっているが、ピークだった10年度の約23億1220万冊から徐々に減っている。荷物1個当たりの手数料もメール便より高い宅急便は、ヤマト運輸にとって最大のドル箱事業なのだ。
●顧客のニーズを追い求め成長
宅急便の成長物語は、これまで多くのメディアで取り上げられてきた。ヤマト運輸の2代目社長・小倉昌男氏が社内の猛反対を押し切って、年間取扱個数3000万個を目指して「個人の小口宅配事業」に進出。しかし、1976年1月20日にスタートした宅急便の初日の配送個数は、わずか2個だった。
それが認知度の高まりとともに取扱個数が増えて、今日の隆盛を築く。3年後の79年に年間取扱個数1000万個、80年には参入時に掲げた同3000万個を達成、その後も飛躍的に伸び続けた。
派生商品の開発を進めたのも80年代だ。83年にスタートした「スキー宅急便」は、配達地域にスキー場がある長野県の営業所が、当時のスキーヤーがスキー道具を自ら運ぶ行動を見て、スキー道具の荷受け・荷送りを考えたものだという。翌84年にスタートした「ゴルフ宅急便」は、顧客から「ゴルフ道具を運んでくれるとラクなのに」という要望を受けて商品化した。
88年スタートの「クール宅急便」は、当時の小倉社長が炎天下の配送車の荷台にあった発泡スチロールに氷を詰めた荷物を見て、「冷たいものは冷たいまま運んであげないと、これでは荷物がかわいそうだ」という言葉がきっかけで、商品化につなげた。荷物を預かり届けるまでの配送車の庫内温度を、どう低温に保つかの技術開発に大変苦労したという。これが先行事例となり、生鮮食品の産地直送を裏から支えた。
●クール宅急便の常温放置問題
その「荷物がかわいそう」をやってしまったのが、13年10月に発覚したクール宅急便の常温放置問題だ。全国に約4000あるヤマト運輸の営業所のうち約200カ所で、クール宅急便（10度以下で扱うべき「冷蔵」とマイナス15度以下の「冷凍」）として預かった荷物について、保冷用コンテナを開け放つなど、荷物を常温で放置していたことが内部告発により発覚した。
顧客に届ける前段階となる営業所では、「530仕分け」（5分以内、30秒以内）という社内基準を設けている。これは冷凍・冷蔵機能のある保冷ボックスで運ばれてきた荷物を5分以内に取り出す、ボックスから次の運送車両などに積み替える際に外気に触れる時間を30秒以内と定めたものだが、これが徹底されていなかった。
一連の報道を受けて、同社は再発防止策に取り組む決意を示す。同年11月にクール宅急便の温度管理に関する調査結果と今後の再発防止策」を発表し、14年4月には荷物の積載容量に応じて保冷スペースを変更できる車両を導入するなど、失った信頼の回復に乗り出している。
●同社の社訓 「ヤマトは我なり」を周知徹底できるか
ヤマト運輸の14年3月期「決算短信」の中で、社外に向けた公約として以下のような一文を載せている。
「昨年10月に判明したクール宅急便の社内ルール不徹底については、サービス品質の維持・向上に取り組む専任部署、専任者を配置するとともに、必要な機材の導入を推進するなど、温度管理の徹底に向けて取り組みました。また、宅急便取扱数量の大幅な増加時においても配達品質を維持するため、体制の整備を推進しました」
その後も、女性配送員を今後3年で5割増やして2万人体制にするといった施策が発表された。
ヤマト運輸を取材すると、どの社員からも「ヤマトは我なり」との言葉を聞く。これは小倉康臣初代社長時代の1931年に掲げられた3つの「社訓」の最初にくるもので、従業員一人ひとりが「我＝ヤマト」という意識（会社を代表する全員経営の精神）を持つというもの。営業所などの現場では毎日唱和されているという。
また「ラストワンマイル」という言葉もよく耳にする。こちらは顧客に荷物を届ける最後の距離を示したものだ。
10年以上前、製造業以外では「品質」という言葉を耳にする機会が少なかった当時から、ヤマト運輸の社員は「配達品質」を意識していた。ラストワンマイルとも関連するが、荷物に込められた顧客の思いも配達するのだという。
冒頭のネット通販に話を戻すと、品物が届く際の配達時間厳守や配送員の立ち振る舞いも顧客満足に関わる時代だ。それがヤマト運輸の目指す「配達品質」へとつながっていく。
今期4〜8月までの宅急便取扱個数は、対前年同期比96.2％と成長が停滞している。
ヤマト運輸社内には、宅急便の沿革などを国内各拠点に伝えるための映像もある。成功体験だけでなく、失敗体験をも社内でどう共有し、今後の活動に生かしていくかが、再成長のカギだ。
高井尚之／経済ジャーナリスト
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