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本日（10月7日）、日本マクドナルドHD（コード2702）は2014年12月期の連結業績予想を大幅に下方修正しました。

　日本マクドナルドは期限切れ鶏肉を使用していた上海福喜問題を受け、7月末に中間決算を発表した時点で連結業績予想を撤回していました。

　新たに発表された予想では、売上高が2210億円（2013年12月期実績の2604億円から15.1％減）、営業利益が94億円の赤字（同115億円の黒字）、最終損益が170億円の純損失（同51億円の純利益）となりました。

　営業損益は2001年7月の上場以来初の赤字（上場前を入れても創業直後の1973年以来の赤字）となり、最終純損失は2003年12月期の71億円の純損失以来ですが、この時は原田CEO（当時）が思い切って不採算店舗を閉鎖した結果でした。

　要するに日本マクドナルドHDは創業以来の大赤字であり、創業以来の経営危機に見舞われていることになります。

　最大の問題は、むしろ上海福喜問題を「これ幸い」ととらえ、その関連損失を「過剰に」見積もって、構造的な問題点を覆い隠していることが「はっきり」と公表資料から読み取れることです。

　既存店売上高は（上海福喜問題が発覚した）7月が前年比17.4％減、8月が同25.1％減、9月が同16.6％減と、ことさら上海福喜問題「だけ」の影響のように強調しています。

　しかし昨年8月にカサノバCEOが就任して以来、明確な営業戦略が打ち出せず各店舗でのサービスが「はっきり」と劣化していました。それなりの存在感とリーダーシップを発揮していた原田CEO（当時）が米本社の意向で「切られ」て、派遣されたカサノバCEOの力不足という外資系企業でよくみられる凋落の典型パターンに嵌っていました。

　それではこの降って湧いたような上海福喜問題を、どのように利用したのでしょう？

　公表資料では「上海福喜問題に伴う財務的影響」として、売上が450億円減少し、経常利益が116億円減少したことになっています。

　さらにフランチャイズオーナーに対する財務施策として32億円、品質管理システムの強化等で27億円、原材料の廃棄で30億円など、合計104億円の経常利益減少と特別損失になったとしています。

　つまり降って湧いた上海福喜問題で220億円もの利益減少となったのです。

　全体では経常赤字が107億円、減損など特別損失が95億円、それに税金戻入が32億円あるため、最終損益が170億円の純損失となっています。

　公表資料自体が大変にわかりにくいのですが、明らかに上海福喜問題の影響を「過剰に」見積もっています。

　これがカサノバ体制下の日本マクドナルドの「本当の問題点」で、今回の巨額赤字を「底」に今後の業容が改善するとは全く期待できません。

　日本マクドナルドHDの発行済み株数の49.9％は米本社の関係会社が保有しており（たぶん他名義でもっと多い）、この巨額損失でも期末配当の30円は据え置きます。新たに20億円が本社に吸い上げられます。

　もともと米本社は売上高の3％のロイヤルティを徴収し、食材供給をほぼ独占しています。もちろんこれらのコストは日本の消費者が負担しています。

　日本マクドナルドHDは、米本社以外で株式を公開している世界で唯一の会社（子会社）です。

　したがって日本マクドナルドHDの株主には2つのリスクがあります。

　1つは株価が急落したところで米本社がTOBをかけること、もう1つは逆に米本社が株式を日本マクドナルドに自社株買いさせて資本（だけ）を引き上げてしまうことです。

　日本マクドナルドの収益は今後も低迷するはずで投資効率から前者は考えにくく、ロイヤルティと配当で「とっくに」回収済みの投資を「さらに」回収してしまう後者の可能性が高いと考えます。 　

コメント
01. 2014年10月09日 22:35:14 : CNrapIR41I マクドナルド等のファーストフードが上陸しておかしな子供達が育った。 日本食の価値を見直せ。
02. 2014年10月10日 06:24:01 : jXbiWWJBCA 【第142回】 2014年10月10日　高田直芳 [公認会計士] これも「ゴーン・マジック」なのか？3期連続で増収「減」益を繰り返す日産自動車の不可解 最初に、簡単な「会計マジック」を紹介しよう。来期（第101期）から第104期まで、次のような業績が見込まれていたと仮定する。フィクションであることを、お断わりしておく。  経営状況の先行きは、誰がどう見てもかなり厳しい。  ただし、第102期以降も、売上高が1,000億円を維持していることと、当期純利益がかろうじて黒字（＋1億円）を確保していることの2点は救いだといえる。ブランドが毀損していなければ、業績を立て直す余地があるのかもしれない。  社内ですったもんだの末、第102期の期首で、アメリカ帰りのタカダ氏が、この企業の社長に招聘(しょうへい)されることになった。  タカダ氏は、第102期の決算で、構造改革費用引当金として200億円を計上することを、経理部や財務部などに指示した。これでは巨額の損失（＋1億円プラス▲200億円＝▲199億円）を計上することになり、「すわ、倒産か」と株式市場に衝撃が走ったが、タカダ氏はこの「再生計画」に自信満々であった（このフィクションは税効果会計の制度導入前である）。  日本の会計制度や監査制度は 「会計マジック」を許容する？ 「会計マジック」は、ここからが本領発揮である。 タカダ氏は、監査法人を手玉に取り、第103期のときに「引当金取崩益100億円」を計上し、第104期のときも「引当金取崩益100億円」を計上した。その結果、第104期末までの業績は、次のように着地した。  第103期以降の業績を「Ｖ字回復」という。これによりタカダ氏は「中興の祖」と崇められ、第104期の終わりに多額の役員退職金を受け取って、「ニッポンのミナサン、サヨウナラ」と、再びアメリカへ旅立ったのである。  いま紹介したフィクションについて、常連の読者であれば目が肥えているので「そんな、人を食った話があるか！」と憤るはずだ。ところが、「会計知のない人々」は〔図表 2〕を見て、「タカダ・マジックだ！」「見事なＶ字回復だ！」「タカダ氏は、名経営者だ！」と絶賛することになる。  日本の会計制度や監査制度というのは、企業が無理を通そうとすれば道理が引っ込んでしまうリスクを抱えている。それを、会計知のない人々やメディアなどが、絶賛する風潮があることを知っておくといいだろう。  増収「減」益を説明できない 間抜けなモデル さて今回は、ニッサン（日産自動車）を扱う。このところ、国際人材流出の話題がかまびすしいし（日本経済新聞2014年9月6日）、2014年4月以降の業績もパッとしない。  本当にパッとしないのだろうかと、2014年3月期以前の業績を遡って並べてみたところ、「おや？」と首を傾げる解析結果に出くわした。ニッサンに、過去数期にわたって「妙な意図」があったことを窺わせるのだ。それを以下で検証することにしよう。  キーワードは「増収＆減益」である。  増収減益とは、売上高が増えているのに、利益が減ることをいう。売上値引きや、販売代理店へのリベートなどが、その要因だ。自動車業界では、インセンティブ（販売奨励金または報奨金）と呼ぶ。  増収減益には困った問題がある。現在の会計学では、増収減益を「理論的に説明できない」のだ。次の〔図表 3〕で説明しよう。  〔図表 3〕を、CVP図表（または損益分岐点図表）という。管理会計や経営分析などの書籍では必ず紹介され、ビジネススクールなどでも必ず講義が行なわれる。〔図表 3〕は、それらの世界で絶対的通説として君臨する図表である。 実際の売上高が、〔図表 3〕の横軸上にある損益分岐点売上高（点G）を超えると、青色の売上高線が、赤色の総コスト直線を上回るので、黒字決算となる。  実際の売上高が、損益分岐点売上高（点G）を超えて増加していけば、売上高線と総コスト直線との乖離は無限に広がる。線分EDで表わされる当期純利益は、無限に拡大する、と言い表わすこともできる。  すなわち、〔図表 3〕は、増収増益を説明するモデルであり、または減収減益を説明するモデルなのである。逆にいえば、増収減益や減収増益を絶対に説明できない、間の抜けたモデルなのである。  経済学の 「利潤最大化条件」とは何か その点、経済学は「社会科学の女王」といわれるだけあって、増収増益や減収減益だけでなく、増収減益や減収増益をも説明できるモデルを持っている。  経済学の教科書では、供給曲線を右上がりの1次関数で描くことが多い。これを「積分」すると、2次関数の「総コスト曲線」が描かれる。すなわち、総コスト曲線を「微分」したものが、供給曲線になる仕組みだ（『 マンキュー経済学・ミクロ編第3版』386ページ）。 もし、供給曲線が2次関数で描かれているならば、これを積分した総コスト曲線は3次関数になる。これは経済学の基本である。  次の〔図表 4〕は、総コスト曲線を2次関数で描いたものだ。横軸を「生産数量」としている点に注意してほしい。  経済学では、利潤最大化条件を次のように表わす（『 マンキュー経済学・ミクロ編第3版』468ページ）。 〔図表 4〕において、点Cが〔図表 5〕の条件を満たすところだ。これは次のようにして求める。 まず、青色で描かれた売上高線の傾きは限界収入MRなのだから、この傾きをαとするならば「限界収入MR＝α」になる。  次に、赤色で描かれた総コスト曲線上の接線の傾きは、限界費用MCである。このMCがαと等しくなるのはどこかというと、〔図表 4〕の点Cになる。このときの∠FGHは「MC＝α」である。  したがって、線分ECが、最大利潤を表わすことになる。ここから垂線を下ろした点Jを、「利潤最大化生産量」（『 マンキュー経済学・ミクロ編第3版』418ページ）または「均衡産出量」（『スティグリッツ・ミクロ経済学第4版』200ページ）という。 経済学の致命的な欠点 経済学は優れた学問なのだが、〔図表 4〕や〔図表 5〕には、致命的な欠点がある。1つめは、企業実務で役立たないことだ。  〔図表 5〕の条件を真に受けて、限界収入MRや限界費用MCを熱心に調べている企業が、世の中にはたくさんある。限界収入MRは販売価格であり、限界費用MCは変動費率（売上高に占める変動費の割合）なので、両者が一致するところを総勘定元帳などで探し当てようとするものだ。 もし、それを実践している企業があるならば、筆者から一言。徒労に帰すだけなので、直ちにやめたほうがいい。  経済学の利潤最大化条件〔図表 5〕は、企業実務に役立つことを想定していない。この条件を、総勘定元帳などから求めようとしても無駄である。  2つめの欠点は、総コスト曲線は、「なぜ2次関数なのか」「なぜ3次関数なのか」を、経済学は説明できていないことだ。  供給曲線が1次関数（または2次関数）だから、総コスト曲線は2次関数（または3次関数）になるのだ、というのは「なぜ」の答えになっていない。それは“know how”にすぎず、“know why”ではないのである。  限界費用は「逓増する」から、総コスト曲線は2次関数なのだ、という説明も、“know how”にすぎない。「限界費用逓増」が、なぜ、2次関数でなければならないのかを、経済学は説明できていないのだ。  ましてや、限界費用逓増は2次関数と3次関数のどちらなのか、といったことについて、経済学は何も答えられないのである。  企業活動は複利計算構造を内蔵するのであって 2次関数や3次関数ではない 総コストの描きかたについて、会計学は1次関数を用い、経済学は2次関数または3次関数を用いる。それらとはまったく異なる表現方法が、次の〔図表 6〕で示すタカダ式操業度分析である。  〔図表 6〕における1つめの特徴は、横軸を生産数量ではなく、売上高としている点にある。 経済学が〔図表 4〕の横軸で生産数量を採用するのは、モデルをできるだけ単純化しようとするからだ。しかし、いまどき、単一品を大量生産している企業など存在しない。横軸に数量を設定するのは、いかにも「机上の空論」といったところだ。  自動車産業であれば、横軸に「台数」を設定する余地があるかもしれない。しかし、高級車から大衆車までを十把一絡げとするのは、あまりに雑な分析である。  会計学にも経済学にも、革新的なアイデアが必要だ。それが次の特徴になる。すなわち、〔図表  6〕における2つめの特徴は、総コスト曲線を「複利曲線」（正確には「自然対数の底ｅ」を用いた指数曲線）で描いている点にある。これは筆者の実務経験に基づく。 ニッサンの帳簿組織がどのようになっているのかは知らないが、企業の帳簿をじっくりと眺めていると、「昨日稼いだキャッシュは今日へ再投資（複利運用）され、今日稼いだキャッシュは明日へ再投資（複利運用）されている」ことがわかる。  そしてこれが“know why”にもなる。すなわち、総コスト曲線は、なぜ曲線の形状を描くのかというと、コストやキャッシュは「日々複利の連鎖からなる計算構造を内蔵している」からなのである。  限界費用はなぜ逓増するかというと、その本質は「自然対数の底ｅ」にあるからだ。2次関数や3次関数ではない。  企業実務の中で 利潤最大化条件を求める方法 以上が筆者の「なぜ」に対する答えだ。古今東西、いかなる会計学者も経済学者も思いつかなかった理論が、〔図表 6〕に集約されている。特に〔図表 6〕の横軸を生産数量ではなく売上高とすることで、さまざまな一般公式や実務解を導くことができる。  そのうちの特徴の一つが、売上高線の傾き（限界収入MR）を「α」ではなく、「1」とできることだ。したがって、総コスト曲線の傾き（限界費用MC）も「1」になるところを探せば、そこが利潤最大化条件を満たすことになる。〔図表 6〕でいえば、最大操業度点Cが該当し、そこから垂線を下ろしたところに、最大操業度売上高Hがある。  『マンキュー経済学・ミクロ編第3版』8ページにある「第3原理：合理的な人々は限界原理に基づいて考える」が正しいとするならば、企業は最大操業度点Cを目指し、最大操業度売上高Hを実現しようとする。 最大操業度売上高Hの一般公式は、次の連立方程式を解くことによって求めることができる。  〔図表 7〕上段の連立方程式から、下段の一般公式を求める解法については、拙著『高田直芳の実践会計講座「経営分析」入門』（日本実業出版社）で詳述している。 また、こうした理論をシステム化したものが「 公認会計士高田直芳の原価計算＆管理会計システムVer.7」である。筆者のホームページでは、DEMO版（サンプル版）を公開している。 3期にわたる ニッサンの「奇妙な現象」 以上の基礎知識を踏まえて、ニッサンの「奇妙な現象」を紹介しよう。〔図表 3〕の絶対的通説からは決して解明されない現象である。  次の〔図表 8〕から〔図表 10〕までは、2012年、2013年、2014年の各3月期における4四半期を分布させたものだ。点Aから点Dまでは、〔図表 6〕に対応している。縦軸と横軸はすべて15兆円で揃えている。  最初に確認しておきたいのは、〔図表 8〕から〔図表 10〕までにある点Cは最大操業度点であることだ。ここから垂線を下ろしたところに、各期の最大操業度売上高を表示している。  2014年3月期を例に取るならば、基準固定費は〔図表 10〕の縦軸（3兆7967億円）で表わされる。総コスト曲線は次の〔図表 11〕(2)で表わされる。なお、〔図表 11〕では、表計算ソフトExcelに倣い、EXP関数やLN関数を使用している。  〔図表 11〕の最終行にある11兆3882億円が、〔図表 10〕の最大操業度売上高になる。表計算ソフトExcelで確かめていただきたい。 製販でもがくニッサンに 起死回生のマジック再び 〔図表 8〕から〔図表 10〕までの3期間に共通する現象として、最大操業度点Cよりも右上に、緑色の点が１個だけ分布していることを指摘できる。各期の第4四半期（1月〜3月）である。第1四半期から第3四半期までは、最大操業度点Cよりも左下にある。 これらの解析結果から推論できることは、ニッサンでは過去3期間において、第4四半期になると増収「減」益の経営戦略を採用していることになる。要因としては、ディーラーへのインセンティブ（奨励金または報奨金）が、第4四半期に集中して行なわれているのかもしれない。  自動車業界のインセンティブは、すさまじいようだ。2009年から2010年にかけて、トヨタ自動車が米国で大規模リコールに追い込まれたとき、米ゼネラルモーターズが巨額のインセンティブを投入して、「トヨタ車からの乗り換えキャンペーン」を展開したのは有名だ。  ニッサンの場合、1期だけならともかく3期連続ともなると、最高経営幹部からの指示で、第4四半期限定で「規則正しい増収『減』益」の経営戦略が採用されていることになる。これはマジックでも何でもない。次の2つの問題をはらんでいる可能性がある。  1つめは、日産のインセンティブが他社よりも多いのは、以前から指摘されているところであり（日本経済新聞2013年12月17日）、インセンティブが多いということは、人気車種が少ないことを自白しているようなものだ。ニッサン本体の「企画・開発・製造」にかかわる問題である。  2つめは、第4四半期にインセンティブが集中するということは、裏を返せばニッサンでは、第1四半期から第3四半期まで、ディーラーに資金繰りを負担させていることになる。半年以上も資金繰りに耐えられるディーラーが、どれだけいるか。これは「販売」の問題である。  通期だけの分析であれば、ニッサンは他社に比べてインセンティブが多い、という月並みな評価にとどまる。四半期ごとに展開することによって、第4四半期で異様に突出した姿が浮かび上がる。  その第4四半期にインセンティブを集中させる経営戦略は、黒田日銀がすすめる「量的緩 和」を巧みに利用した「起死回生のマジック」だといえなくもない。これを利用して、体力のあるディーラーを選別しようとでもいうのだろうか。 3期連続で「最大操業度点C」を超えようとする経営戦略は、マンキュー教授が示す「合理的な人々は限界原理に基づいて考える」と相容れない。1999年に発表された「日産リバイバルプラン」以降、ニッサンの経営戦略は、どうにも非合理に映る。  「人間は遠い将来よりも近い将来の利得を優先させます」（日本経済新聞2014年10月1日「やさしいこころと経済学」）という「限定合理性」の概念が、行動経済学にはある。 しかし、ニッサンほどの企業が、3期連続で「近い将来の利得」を追いかけているとは考えにくい。「ゴーン・マジック」と呼ぶには、どうにも解せぬ。  筆者の見解は、ひねくれているだろうか。どう転んでも好意的に解釈されないのが、ニッサンのつらいところかもしれない。  http://diamond.jp/articles/print/60363
03. 2014年10月11日 06:49:35 : ytIWoEzSFI 日産自動車が取り上げられているが、オーストラリアでも販売低迷が続いている。2014年2月の新車販売台数が、前年同月比-45.7%と極端な不振を記録したが、5月に何とかプラスに転じた。しかし、それも長続きしていないのが現状だ。 5月に盛り返したのは、創業80周年で巨額のインセンティブを投入したからである。これは長続きせず、翌月には早くもマイナスに転じた。その結果、この春からの2015年モデル商戦に際し、2014年モデルが大量に売れ残ってしまったのだ。 (註　こちらでは9月から春です。) オーストラリアにおける販売台数で、日産は昨年まで6位をキープしていたが、三菱自動車がSUVで安定した販売を伸ばして6位をものにした。この結果、日産自動車は7位に転落している。販売車種が日産の半分しかない三菱だが、低価格の小型車ミラージュ、走りのミドルセダン・ランサー。SUVのASXとパジェロ・スポーツ。ピックアップのL300と、少ない車種で効率よい販売をしている。 日産低迷の原因は、大陸国家で走行距離の長いオーストラリアに適していない電気自動車リーフを、無理やり売ろうと努力している面が大きかろう。現在の電気自動車の航続距離では、遠くに広がりつつあるシドニーの都市区域でも能力不足だ。三菱自動車は早くに気づき、一般ユーザーではなく公的ユーザーに的を絞り、販売目標を引き下げた。そして電気自動車の販売に関わっていた人的資源をSUVに投入。これが明暗を分けたのである。 日産自動車は売れないリーフを、一般ユーザー向けに今なお販売している。どうして縮小できないかだが、日産を支配するルノーの方針だからだ。日産はルノーが本格的に電気自動車を販売するために、生産設備に巨額の投資をしているためだ。決して日産のためではない。支配しているルノーのためである。 日産は電気自動車に巨額の投資をしているため、既存の車種を充分に改良できない。これが製品の魅力を減らし、巨額のインセンティブを投入しなければ新車が売れない原因になっている。

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