ニュージーランドの元国営電話会社 Spark New Zealand (Telecom New Zealandから社名変更)では、中国大陸のファーウェイ製品を南朝鮮のサムソン製品と同価格で販売しているのですが、ファーウェイの方が売れるそうです。つまり、もう再起不能状態になっているのです。クリスマス商戦を在庫一掃のチャンスとばかり、サムソン製品を Xmas Offerと銘打って値下げしていますよ。

オーストラリアやニュージーランドでも、最大の貿易相手が中国大陸になっていますので、相手の製品を使うと商談も進みますし、観光客相手でも有利です。もう南朝鮮は没落国かも。黄金時代は短かったのですね。

　2014年11月26日、サムスングループと韓国の財閥10位（2014年4月現在の資産規模ベース）のハンファグループは、サムスングループの防衛、化学関連会社をハンファグループ関連会社が買収することで合意したと発表した。

概ね黒字の関連会社4社を一括売却

サムスンとアップル、米国外での特許訴訟取り下げで合意
サムスンのビッグディールは韓国財閥が「選択と集中」に動き出す契機になるか〔AFPBB News〕

　防衛・機械メーカーであるサムスンテクウィン株32.4％と同社とフランス防衛関連企業との合弁会社であるサムスンタレス株50％、サムスン総合化学株57.6％と同社とフランス企業との合弁会社であるサムスントタル株50％を、すべてハンファグループの関連会社が買収する。

　2013年の売上高は、サムスンテクウィン2兆6298億ウォン（営業利益960億ウォン）、サムスンタレス6176億ウォン（同206億ウォン）、サムスン総合化学2兆3642億ウォン（営業赤字576億ウォン）、サムスントタル7兆8574億ウォン（営業利益5506億ウォン）だ。

　サムスン総合化学を除いて、かなりの規模で大半は黒字を出しているサムスン関連会社4社が1度にハンファグループに売却になる。韓国で最大最強のサムスングループは、1997年のIMF危機と呼ばれた通貨・経済危機の際に多くの事業を売却したが、規模の大きい関連会社をこれだけまとめて韓国の他の財閥に売却するのは初めてのことだ。

　韓国の産業界の大ニュースは、「韓国経済新聞」の有料情報サービスが11月25日の夜10時前に「特ダネ」で報じた。だが、これを見た関係者は少なく、結局、26日の朝刊では同紙と「朝鮮日報」が1面トップで大きく報じた。

　韓国メディアによると、今回の買収劇は、防衛産業を強化したいハンファグループが、サムスングループに、戦車向けの電子機器などを製造するサムスンタレスの買収を打診した。

中堅企業1社の買収のはずが、サムスン側の逆提案でビッグディールに

　ハンファグループは、サムスングループが進めている事業の再編を注意深く見ていた。サムスングループが防衛関連事業を「中核事業ではない」と判断していると見て、買収を持ちかけたのだ。

　年間売上高が6000億ウォン強の堅実な中堅企業の買収劇のはずだった交渉は、ハンファグループにとって予想外の展開になる。

　サムスングループは、サムスンタレスの親会社で自走砲などを製造するサムスンテクウィンを合わせて買収することを逆提案した。

　ハンファグループの「ハンファ」は、韓字で表記すると「韓火」だ。もともとは「韓国火薬」グループで、その名称の通り、火薬、弾薬が主力だった。今も、弾薬やミサイルなどの防衛事業を手がけている。

　サムスンテクウィンやサムスンタレスが得意とする電子関連分野を加えると、防衛事業でシナジー効果が出るだけでなく、「将来は無人偵察機やロボットなど先端防衛機器分野へ進出する」（毎日経済新聞）道が開けると読んだようだ。

　これだけではない。交渉はさらに急展開する。サムスンテクウィンはサムスン総合化学の大株主（26.5％保有）でもある。ハンファグループがサムスンテクウィンを買収すると、サムスン総合化学の大株主にもなるのだ。

　化学事業はハンファの主力の1つだ。「それなら・・・」ということで、サムスン総合化学、さらにサムスン総合化学が50％の株式を握るサムスントタルまで一括でハンファグループが買収することに発展した。

　サムスンタレスの買収交渉が一気に「ビッグディール」になったのだ。

李健熙会長の思い入れの強い事業まで売却したサムスンの危機感

　この大型買収劇はでは、どんな意味があるのか。

　サムスングループから見れば、ここ1〜2年間で進めてきたグループ再編作業の大きな一歩だ。

サムスングループの李元会長に執行猶予付きの判決、ソウル高裁
まだ病床にある李健熙（イ・ゴンヒ）会長〔AFPBB News〕

　サムスングループは、韓国で最大最強の財閥だが、ここ数年はほとんどの利益をサムスン電子1社が稼ぎ出していた。一方で、多くの事業で行き詰まりが目立ってきた。

　「化学」事業も苦戦していた。特に、長年のライバルであるLGグループが化学事業で大きく先行しており、韓国の産業界では、サムスングループの化学事業の行方が注目を集めていた。

　それにしても、一気に売却まで踏み切ると予想する声はほとんどなかった。

　というのも、「サムスングループの化学事業は、李健熙（イ・ゴンヒ＝1942年生）会長が就任後に手がけた事業の1つで、会長には思い入れが強い」（他の大企業社長）ためだ。

　サムスングループは1970年代に繊維素材の石油化学製品を手がけるサムスン石油化学を設立して化学事業に参入してはいた。

　しかし、エチレンセンターなど大型石油化学事業は政府の規制が強く、サムスンも進出できなかった。韓国政府が、石油化学事業への参入を自由化したのは1990年代に入ってからだった。

　李健熙会長と言えば、半導体事業への参入、育成で有名だが、実は大型石油化学事業も1987年にグループ会長に就任していた同会長の決断で実現したのだ。

　その後、2003年には仏トタルの誘致にも成功していた。

　さらに化学事業はその領域が広く、電子事業とも密接な関係がある。やりようによっては、将来性も十分にある。だから、簡単に売却はできないとの見方が強かった。

　だが、サムスングループにはそれ以上に強い危機感があったようだ。サムスン石油化学が手がけていたPTA（ポリエステル樹脂原料）は中国企業の大規模工場が相次いで稼働し、供給過剰になっている。

　2014年6月には、サムスン総合化学が、サムスン石油化学を「救済合併」していたが、さらなる抜本的なてこ入れ策は待ったなしだった。黒字が出ているサムスントタルと一括売却できる機会をサムスングループは逃したくなかったようだ。

　サムスングループは今回の売却を機に、電子（サムスン電子など）、金融（サムスン生命保険など）、建設（サムスン物産建設部門など）を軸に、さらに事業の「選択と集中」を進める。

　同時に、病気療養中の李健熙会長から、長男である李在鎔（イ・ジェヨン＝1968年生）サムスン電子副会長、李富真（イ・ブジン＝1970年生）ホテル新羅社長、李敍顯（イ・ソヒョン＝1973年生）第一毛織ファッション事業担当社長の子供たちへの財産、事業継承作業も進める。

大型M＆Aで成長してきたハンファグループ、買収資金の調達に懸念も

　一方のハンファグループは、これまで大型M＆A（合併・買収）で成長してきた。2代目オーナー会長である金升淵（キム・スンヨン＝1952年生）氏は会長就任直後の1982年に漢陽化学と韓国ダウケミカルを買収して化学事業に進出し、中核事業に育成した。2002年には、大韓生命保険を買収して一躍、大手金融グループに浮上した。

　今回の買収で、防衛事業は年間売上高が1兆ウォン前後から3倍近くに拡大する。石油化学事業も年間売上高が18兆ウォンに達し、LG化学やロッテケミカルと並ぶ韓国最大手の一角に浮上する。

　財閥の資産規模でも大韓航空などを傘下に持つ韓進グループを抜いて9位に浮上するはずだ。

　ただ、ハンファグループにとっては、1兆9000億ウォンの投資は小さくはない。韓国の証券情報紙は、「サムスングループの防衛、化学事業と、ハンファグループの生命保険会社を交換する」という「ビッグディール説」を発表直前に報じた。もちろん誤報だが、こういう憶測が出るように一部では懸念もある。

　韓国メディアは、「買収代金は2〜3年の分割となる」と報じているが、まずは買収資金をいかに円滑に調達できるかが、最初の焦点だろう。

財閥再編の契機になるか？

　11月26日夜、筆者は他のグループの社長など経営者4人と会食の約束があったが、この話題で持ち切りだった。

　「サムスングループがこれほど大胆な売却に踏み切るのは初めてで、画期的だ」

　「財閥の再編の契機になる」

　こういう肯定的な見方が多かったが、中には、こんな指摘も出た。

　「戦略的に考えれば、化学事業は成長性がある。サムスングループが化学事業を手放して大丈夫なのか」

　別の経営者は、こんな感想を漏らした。

　「サムスングループは事業の一括売却でリストラを加速させる。これに対して、現代自動車グループはソウルの一等地にある旧韓国電力本社の用地を10兆ウォンで購入することを決めた。韓国を代表する2つのグループがまったく異なる選択をしたことは実に興味深い」

　韓国の財閥は、サムスングループの動向に何よりも注目している。特にオーナー会長はそうだ。サムスングループが、大規模売却という手を打ったことで、財閥の再編劇が本格化するとの見方は多い。
http://jbpress.ismedia.jp/articles/-/42320

「河合薫の新・リーダー術　上司と部下の力学」
風呂敷残業世代が生んだ過労死「睡眠3時間、家でも仕事せなあかん?」

持ち帰り残業は個人の問題ではなく“職場の問題”

2014年12月2日（火）　 河合 薫

　かわいい手書きのカラフルなイラストとともに書かれた、英単語。
「こんな風に楽しく教えてもらえたら、子どもたちも喜ぶし、教えるほうも楽しいだろうなぁ〜」
　素直にそう思った。

　わずか2カ月間で、英語の先生が“子供たちのため”に書いたイラストカードは、2385枚。1枚書くのに、10分ほどかかる。制作期間は、約2カ月だ。

　1時間で6枚しかできないカードを2カ月で作り終えるには、毎日、7時間の作業が必要になる。

　朝11時に出社し、夜の11時に帰宅。そのあと、毎日、毎日、7時間も、“子どもたちのため”にカードを作っていただなんて……、しんどすぎる。

「自分の仕事のできてなさ痛感の一日。あぁぁ自己嫌悪自己嫌悪……でも頑張って生きないとね……」
「最近綱渡りの日々なのです。毎日3時間睡眠ぐらいで戦っている（泣）。しかし準備が思い通り進まんくて悪循環から抜け出せない」
「行きたくないよ。毎日こんなんだ。なんか最近ほんま仕事が終わらんくて、出された課題もこなせんくて、皆さまからどう思われてるんやろって考えると鬱になる日々」
「昨日帰ってからなんか病んでもて仕事手につかんかった。家帰っても全力で仕事せないかんの辛い……でもそうせな終わらへんよな？」

　この最後のメールの2日後、彼女は亡くなった。飛び降り自殺だった。

　先月、金沢労働基準監督署は、2011年に英会話学校講師の女性（当時22）が自殺したのは、自宅で長時間労働する「持ち帰り残業」が原因だったとして、労災認定を下した。

　前述のメールは、彼女が命を絶つ直前に、友人に送ったもの。業務命令で英単語を説明するイラストを描いた「単語カード」を2千枚以上自宅で作るという過酷な作業だけでなく、会社でも彼女を責めたてる“土砂降りのストレス豪雨”が容赦なく、降り注いでいた。

　なんでこんなに自分は、仕事ができないのか？ と追い詰められ、
　みんなに迷惑をかけてしまう……、と落ち込み、
　やらなきゃ、でもできなかった、と追い詰められる。

　 限界をとっくに超えているのに、本当は苦しいのに、それを苦しみだと認知できない心の複雑な動き。

　誰だって、自分に100％自信を持つことなどできないから。認められたいし、認められることでホッとしたいし、どうにかして自分の存在意義を示したい。そんなズタズタになった自尊心と、やらなきゃいけない仕事と、時間的切迫度。そのどれもが、彼女を苦しめたのだ。

　持ち帰り残業――。サービス残業同様、いや、それ以上に、極めてグレーな“働かせ方”であることは言うまでもない。

　そこで今回は、「持ち帰り残業」について、あれこれ考えてみます。

かつての風呂敷残業は、働く人の意志で行われていた

　そもそも持ち帰り残業とは、かつての“風呂敷残業”の呼び名が、時代と共に変わったもの。風呂敷に仕事に必要な書類を包んで、家に持って帰る。残業もすれば、休日出勤もする。会社と働く人との距離感が極めて近かった時代の遺物でもある。

　だが、当時の風呂敷残業は、労働者の意志で行われていた側面が強い。会社は働く人たちを大切にし、働く人たちは会社のためにとがんばった。この時代の日本社会、いや、日本株式会社（あえて国をこう呼びます）に存在した“共通の夢”が、それを可能にしたのだ。

　悲惨な戦争経験から立ち上がって生きていくための、共通の夢。良い暮らしをしたい、美味しいものを食べたい、金持ちになりたい。日本株式会社の誰もが、「今よりもいい暮らし。豊かな暮らし」を求め、ひたすら走り続けた。

　がんばる働く人たちを、会社は「がんばれ！ いいぞ」と励まし、がんばった分だけ認めてくれる。そんな共同体としての関係が成立していたからこそ、風呂敷残業を自らの意志でしてまで、一緒に夢を追いかけたのだ。

　ところが、バブルが崩壊し、この関係性は崩壊する。企業は、宝物だった働く人たちにリストラの刃を向け、生産性向上に躍起になり、働く人たちに風呂敷残業を“無言で”強いるようになった。

　そう。無言の圧力。「家に持って帰ってでもちゃんとやんなよ。できない？　だったら他にいってもらうしかないね。キミの代わりはいくらでもいるからね」――。決してそうは明言はしなかったけど、会社では終わらない仕事を自らの意志とは関係なく、家でやらなくてはならなくなった。

　それに拍車をかけたのが、パソコンの普及と成果主義だ。

　2000年代に入ると、風呂敷残業という言葉に変わって、「メール残業」「添付ファイル残業」が使われるようになった。メールに添付すれば、どんな膨大な書類も家に持ち帰れる。企業にとって「メール残業」は好都合。所詮、家でやる仕事なので、会社の管理外。「知らなかった。個人の勝手」という言い逃れができる。

成果主義が「メール残業」に拍車をかける

　おまけに、時代は成果主義だ。

　個人目標を設定し、目標に対する達成度を個別に評価し、その評価に基づいて個別に賃金を決定する。ノルマを達成すれば、翌年にはいっそう高いノルマが課せられることになる。加えて、それまで5人でやっていた作業を3人でやるのが当たり前になったりすることで、1人の労働者がやらなくてはならない業務量は増えるばかり。

　ノルマを達成しなければ、評価が下がる――。

　ますますグレーな労働時間は増加し、「やらなければ終わらない仕事」を家に持ち帰り、家に帰っても全力で仕事せないかん」仕事を、抱え込まざるを得なくなったのである。

　にも関わらず、今回の事件が明るみになるまで、持ち帰り残業になかなかスポットが当たらなかったのは、今の経営層の多くが、自らの意志で風呂敷残業をやっていた世代であることが大きい。

取引先との飲み会
会社から指示を受けた資格取得の試験勉強
テストの問題作りや採点
研修などのレポート
　これらも当然、持ち帰り残業になるわけだが、
「え？　これも会社の仕事とみなされてしまうのか？」
と、腑に落ちない。

　「最近の人たちは、この資格を持っていたほうがいい、と上司がアドバイスをしても、“それって業務命令ですか？”と聞いてくる。業務命令じゃなくても、自分の仕事に役立つから言っているのに。そういうモチベーションはないのかね。自分たちのときは、必死で勉強したけどね」

　以前、証券関係の企業に勤める方が、こう嘆いていたことがあったが、もし、その資格が「業務を遂行する上で必要」と会社が公式に認識しているのであれば“業務命令”にすべきだ。でもって、残業手当も付けるべき。

　だが、おそらく公式に認めやしない。どこまでも働く人の個人裁量に任せ、企業の理屈が優先される。しかも、そういう会社のトップほど、
「うちは残業をさせません。ワークライフバランスを徹底していますから！」
などと飄々というから、呆れてしまう。ちゃんと残業を認め、残業手当を付けるほうが、よほどワークライフバランスなのに、それがわからない。会社にいなけりゃ、ワークじゃない。とっくに会社と労働者の蜜月は終焉を迎えているのに、それが理解できないから、「持ち帰り残業？　何が悪い？」と、なってしまうのだろう。

日本より、ドイツ、イギリスの方が持ち帰り残業が多い？

　っと、少々突っ走り気味に批判してしまったが、
「家帰っても全力で仕事せないかんの辛い……でもそうせな終わらへんよな？」
という言葉が重たすぎて。かわいい手書きの教材のギャップが大きすぎて。つい、感情的になってしまった。しばし反省。

　そこで、他の視点から「持ち帰り残業」を捉えてみようと思う。取り上げるのは、「労働時間、持ち帰り残業、労働のインテンシティについての日独英比較」と題する論文である。

　内閣府経済社会研究所と経済産業省が、日本、ドイツ、イギリスで働くホワイトカラーの労働者を対象に調査を行った結果、日本に比べ、ドイツ、イギリスの方が持ち帰り残業をしている割合が多いことが分かった。日本独特の悪しき風習と思われがちな「持ち帰り残業」が、海外にも存在し、しかも“日本以上”だったのである。

　週当たりの持ち帰り残業の平均時間は、日本では0.515時間。ところが、ドイツはその6倍に迫る2.850時間もあり、イギリスに至っては、3.319時間もあった。

　ただし、……。た・だ・し、職場での労働時間は日本が一番高いので、終業時間と始業時間の差で定義した労働時間と、持ち帰り残業の時間を合計すると、1日当たりの労働時間はほぼ同じになる。

　しかも、日本では年齢が低いほど、1日あたりの労働時間、労働時間と持ち帰り残業時間の合計の両方が長くなる傾向があるが、ドイツとイギリスではそのような関係はない。

　また、職種については、ドイツ、イギリスでは管理職の持ち帰り残業時間が長いのに対して、日本では、営業や販売の持ち帰り残業時間が長かった。

　つまり、アレだ。少々、乱暴なまとめ方ではあるが、日本では若い人ほど多く働かされ、偉くなると働かなくなる傾向が確かめられたのである。

　で、この論文では、どういう状況で、持ち帰り残業をしているかが分析されているのだが、これらを見ると「持ち帰り残業が多いワケ」が納得できる。

日本では年齢や家族形態がほとんど影響ないにもかかわらず、ドイツやイギリスではそれらが、強く関係していた。
日本では、配偶者がいると労働時間が長くなり、配偶者が就業していると更にその傾向が強くなる。
仕事量が多いと日本、イギリスでは持ち帰り残業時間が長くなるが、ドイツではそのような関係が見られない。
イギリスでは、「良い仕事をするためには、働く時間を惜しむべきではない」とする人ほど、持ち帰り残業が長くなった。
持ち帰り残業は、職場の問題

　以上の結果から、イギリスとドイツでは、自分のライフスタイルや、個人の仕事に対する意識によって、仕事を職場でするか家に持ち帰れるかを、個人レベルで柔軟に選択していると解釈できる。

　家族と過ごす時間と自分の仕事時間を融合させ、上手く組み合わせることで、「家族がいる家に帰りたいのに、仕事があるから帰れない」という状況を、上手く回避させている。

　かつての日本株式会社のビジネスマンたちにとって、持ち帰り残業が「会社のためであり、自分のためであったように、イギリスやドイツのビジネスマンたちは、「家族のため、自分のため」に仕事を家に持ち帰った。

　どちらも、働く人の意志次第。同じ残業でも、「やりたいからやる」のと、「やらされる」のとでは、全く違う。問題は、持ち帰り残業という行為そのものではなく、そこに意志が存在するか否か、なのだ。

　 先週、NHKの夜のニュースで、「持ち帰り残業をなくす取り組み」をした結果、残業時間が半分に減り、売り上げが14％伸びたという企業を紹介していた。

　「昨日は5件担当の予定だったけど、できたのは1件だったんですね」と、朝会議で新人社員に問いかける上司。
　「はい。1件目の顧客の電話対応に追われてしまい、他の4件の処理ができませんでした」と、5件の資料作成の予定が1件しか終わらなかった理由を、メンバー全員に報告する新入社員。

　こんな朝のワンシーンが映し出された。

　この会社では、社員が毎朝業務の開始直後に1日の予定を上司と同僚にメールする。
　夕方、業務終了直前に達成度を再びメールして帰宅する。翌朝、上司は2つのメールを比較して社員がやり残した業務を部署全体で把握することで、社員が1人で仕事を抱え込まないようにしているのだという。

　「自分ができなかったことは“できない”と周りにわかってもらうことで、アドバイスをもらってフォローもしてもらっている」

　こう語る前述の若手社員を番組では、「よかったじゃない。やっぱ、できないことはできないって言ったほうがいいよね」というニュアンスで伝えていたが、私は複雑な気持ちになった。

　みんなの前で「できなかった」と報告するのは、ホントに必要なのか、と。

　どんなに、「できないものはできない、と言うのが大事」でも、「なんで、僕はこんなにできないのだろう。周りに迷惑をかけてしまう」と自己嫌悪に陥ってしまう日だってあるに違いない。残業時間が減って生産性が向上したのも、仕事の早い人がより多くの仕事をやらされるようになったからじゃないのだろうか？　

　だって、残業が発生している、という時点で、既に業務量は適正じゃないのだ。個人の問題ではなく、会社の問題。

　「家帰っても全力で仕事せないかんの辛い……でもそうせな終わらへんよな？」――。

　意志なき持ち帰り残業があるかどうか。上司の方はどうか、今一度部下たちを見渡してください。

このコラムについて
河合薫の新・リーダー術　上司と部下の力学

上司と部下が、職場でいい人間関係を築けるかどうか。それは、日常のコミュニケーションにかかっている。このコラムでは、上司の立場、部下の立場をふまえて、真のリーダーとは何かについて考えてみたい。
http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20141128/274425/?ST=print

「リストラは私のせいではない！」社長の仰天発言に見る組織の病

マネジメントと社員の二極対立構図を収拾できない日本法人のトンデモ社長がいる一方で、経営陣が現場の知恵と工夫を集約し、それをハシゴに飛躍的発展を遂げた成長企業がある。今回は、二極対立構図の対極にある裁量経営について見てみたい。

「日本法人での今回のリストラは、グローバル本社の指示によるものです。私にとっても寝耳に水でした。ですから、私は何も知りません」――。

?某米国IT企業の日本法人の人事部長時代に、日本法人のリストラクチャリングを実施せざるを得ない状況に直面した。冒頭は、全社員に対する説明会の席上での、日本法人社長の発言である。

?文字にすると意外にスルーして読める発言かもしれないが、この社長の発言の直後から、全社員会議は紛糾した。

「何も知らないはずはないだろう」、「社長としての説明責任がある」――。次々とあがる社員の声に、とうとう社長は、「人事部がやっていることですから、私は何もわかりません」と返答し、会議はさらに混乱を極めた。

「私は何も知りません」と断言する
日本法人社長の統治能力欠如

?今回のリストラが、グローバル本社指示であることも、社長にとって寝耳に水だったことも、事実ではある。しかし、これらのコメントが、「私は何も知りません」「私は何も分かりません」という結語につながる前置きとして使われた途端、無責任発言としか捉えられなくなる。

?多くの社員たちは「社長が何も知らないということは有り得ない」と思っているからだ。だから、「社長の発言は嘘に決まっている」、「誠意をもって社員と対峙していない」と受け取ってしまう。怒り狂った社員たちの突き上げに遭ったあげく、「人事部がやっていることですから、私は何もわかりません」と全社員に返答し、社長自身に統治能力がないことを、自ら宣言してしまうに至る。

?仮に、「今回の日本法人でのリストラは、グローバル本社の指示によるものです。私にとっても寝耳に水でした」に続いて、「ですから、私は何も知りません」ではなく、「しかし、私の知る限り情報を共有したいと思います」と述べたとすれば、たとえその情報が限られたものであったとしても、社員とのコミュニケーションは少なくとも成立はしていたはずだし、信頼関係を損なうことは極小化できたかもしれない。

対立と紛糾を産み出す元凶
“二極対立構図”の罠

?この例を、一人の社長の社長としてのストレス耐性のなさ、無責任性からくる属人的な失態と見るかもしれない。しかし、同様の事例は、企業活動の中で、日常茶飯事に見られる。

「グローバル本社の指示だから」「寝耳に水だから」「人事部がやっているから」。いずれも、「だから、自分は知らない、わからない。しかし、従え」という文脈で使われるフレーズを、ビジネスパーソンであれば、何度も耳にしているのではないだろうか。

?自分ではないが、より権威や影響力がある（とその方が思いこんでいる）ところからの指示だから従えという、権威主義、当事者意識のなさを象徴する発言だ。

?そして、私がより問題視する点は、この発言の前提が、指示する者と指示される者、命令する者と従う者という、旧態依然とした枠組みにとらわれた発言であることだ。

?実は意見の対立と紛糾をもたらしている状況を分析すると、対立構図は、指示するマネジャーと指示されるメンバー、命令する者と命令される者、方針を説明する者と方針に従う者の二極対立構図であることが多い。

「指示する側」からの押しつけは逆効果
「指示される側」の知恵と工夫に耳を傾けろ

?対立や紛糾が生ずると、指示した者と指示された者の間で会議を繰り返す、問答を重ねるというディスカッションをしがちだ。実はそれらは、二極対立構図で実施している限り、実施すればするほど、逆効果といわざるを得ない。

?この二極対立構図を解消するための、極めてシンプルな、しかし効果的な方法は、二極構図を崩すことだ。すなわち、指示した側と指示された側のやりとりを即座に中止し、指示された側のメンバー同士で、指示された内容についての知恵を出し合い、工夫をし合うサイクルを回す方法である。

?そして、そのサイクルを回すことができるかどうかは、指示する側が、指示される側の知恵や工夫を傾聴できるかどうかにかかっている。指示される側の知恵や工夫の全てを採用する必要は毛頭ないが、採用すべきものの判断が適切にできたり、指示する側の方針を修正したりする能力が、指示する側に必要となる。

現場の創意工夫がヒット商品を作った
ヤマト運輸のクール宅急便に見る“現場力”

?実は、飛躍的に業績を伸展させた企業は、このことを恒常的に行っていることが、私自身が各社に直接ヒアリングさせていただいた中でもわかっている。

?例えば、ヤマト運輸。クール宅急便やスキー宅急便といった時代を画する大ヒット商品は、まさにローカル事業所が、生ものは宅急便にそぐわないという定説を覆そうとしたり、冬場の業績落ち込みを回復させたりしようとした、現場からの苦肉の発案によるものだ。ローカル事業所のこうした発案を採用し、全国展開した経営陣の先進性には目を見張る。

?東京ディズニーリゾートを運営するオリエンタルランドの社員研修は、限定的な一定の行動原則に基づいた上で、来場するゲストの千差万別な状況に応じて、自由に工夫したり機転を利かせる行動例を創出させたりする、アクティブラーニングの繰り返しである。そこで出てきた一般社員の工夫例を、今度は呼び水にしながら、さらなる応用例を排出させる。

天才経営者がいないなら
現場力に着目しろ

?ローカル事業所の中で知恵を出し合う、一般社員同士が行動例を創出し合う、知恵を絞り合ってプランを立案する。いずれも、指示する者と指示される者との二極対立構図ではないことが分かっていただけるだろう。むしろ、メンバー同士が知恵と工夫を出し合い、指示する側をそこで出た発案にスマートに乗り、全国展開したり、モデル普及させたり、実現していくモデルなのだ。

?パラダイムシフトを実現させる一人の天才的な経営者が不在であったとしても、ごく普通のメンバーの裁量を尊重する中で知恵と工夫の集積により、時代を画する飛躍的発展を実現させることができた実例である。

?さて、冒頭の米国IT企業の日本法人では、その後、社長の問題発言が発端となり、労働組合が設立され、社長は退任、しばらく社長は空席の時期が続いた。

?幸か不幸か、結果的に社長対メンバーという二極対立構図はなくなり、社長空位の中、メンバーにより知恵と工夫を創出する段階に入った。その後、エンジニアとして入社して10年たらずのメンバーの一人が社長に抜擢され、強い求心力を発揮している。

?対立構図の一方の旗頭の代名詞とされる労働組合でさえ、命令する者と命令される者の二極対立構図を解消することに貢献したのである。
http://diamond.jp/articles/-/63016