トヨタ、2020年をめどに自動運転車を実用化
http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20151010-00000140-economic-bus_all
エコノミックニュース 10月10日(土)21時0分配信

　自動車の「自動運転」が、近年どんどん現実味を帯び始めている。「自動運転」と聞くとつい、SFの世界のできごとのように考えてしまうが、そうではない。「自動運転」の実用化に向けて、各メーカーが開発を続けており、それはもう目の前にまで迫って来ている。そうしたなか、トヨタ自動車 <7203> は6日、自動運転ができる市販車を、東京オリンピック・パラリンピックが開催される2020年ごろに発売するとの発表を行った。これまでトヨタ自動車は、自動運転技術はあくまで運転支援のためのものという方針を示していたが、今回の発表により、実用化に向けて大きく踏み出すこととなる。

　今回の発表に合わせて、トヨタ自動車は自動運転車の技術を公開。自動運転車には高性能レーダーやカメラ、人工知能などが搭載され、高速道路を他の自動車が走行中であっても自動運転を行うことができる点が大きな特徴となっている。高速道路上で、車線変更や合流、追い越しなども行うことができるという。

　トヨタ自動車は1990年代から自動運転の研究を開始しており、技術力には定評がある。自動運転車に搭載された高性能レーザーやカメラにより、走行中の周囲の状況をリアルタイムで把握。収集されたデータを人工知能が分析し、過去の走行データと照合して合流や車線変更などを行う。

　こうした自動運転車の実用化は、トヨタ自動車以外にも日産自動車 <7201> も取り組んでおり、同社は16年に渋滞時の高速道路を、20年には混雑した市街地を走行することのできる自動運転車を投入する方針を示している。また国内メーカー以外にも、ドイツのアウディが17年に渋滞時の高速道路を走行することのできる自動運転車を市販する予定だ。

　自動車メーカー以外にも、米グーグルなどのIT企業も自動運転技術の開発に乗り出しており、大手自動車メーカーのみならず、IT企業も巻き込んだ自動運転車をめぐる競争は、20年の東京オリンピック・パラリンピックに向けてますます激化しそうな気配だ。（編集担当：滝川幸平）

コメント
1. 2015年10月11日 11:34:12 : Ft5PhGZaus 　おおーっ、いいね。 　これで、ISにもドンドン売れる、「自爆テロ」用に、 　もう開発は、終わっているんでしょ。あとは、交通事故上、道路交通法上の問題だけだかんね。 　たっぷり儲けているんだから、国土交通省のお役人さんに「お薬を打つ」のなんか簡単。 　自動運転車の「製造責任」を問われなければいいだけのこと、それとも、保険屋抱えちゃうのかい。 　クイズ、自動運転車が事故を起こしたら、誰が責任を取るのでしょうか？？？？？？
2. 2015年10月11日 18:32:49 : n7Ks6ZyJik それより自動的に給料が入る機械を発明してくれ。
3. 2015年10月11日 21:05:01 : Ee0KFUyp96 自動だよ　だからテロには　もってこい
4. 2015年10月11日 21:28:58 : gjSWR86AiA オーストラリアじゃ、自動運転は絶対無理だよ。クレージーなやつが多くて、交通事故が多い。下の動画を見て下さい。 Compilation Car Crashes and incidents on the dashcam (Australia) 2015 https://www.youtube.com/watch?v=RaX-0eWN0-A ●燃費が悪くても、フォード・ファルコンくらいの大きさの自動車でなくては、怖くて運転できない。だから古くても、デカい自動車に乗るのです。
5. 2015年10月14日 07:00:40 : jXbiWWJBCA 【第8回】 2015年10月14日　佐藤智恵 [作家／コンサルタント] 米自動車メーカーも学ぶトヨタのすごい組織づくりエイミー・エドモンドソン教授に聞く（1） エイミー・エドモンドソン Amy Edmondson ハーバードビジネススクール教授。専門はリーダーシップと経営管理。同校のMBAプログラム及びエグゼクティブプログラムにてリーダーシップ、チームワーク、イノベーションなどを教えている。2013年、Thinkers50「世界で最も影響力のあるビジネス思想家50人」で第15位にランクインした。多数の受賞歴があり2006年にはカミングス賞（米国経営学会）、2004年にはアクセンチュア賞を受賞。世界各国で講演やコンサルティングも行っている。近著に『チームが機能するとはどういうことか――「学習力」と「実行力」を高める実践アプローチ』（英治出版）。2016年には最新刊“Building the Future”（Berrett-Koehler, 2016）を出版予定。 「トヨタ自動車は日本企業の中でも別格」とハーバードの日本人学生は言う。様々な授業で“エクセレントカンパニー”として紹介されているトヨタ自動車。エイミー・エドモンドソン教授は、その組織と社員の働き方に注目する。 エイミー・エドモンドソン教授は「世界で最も影響力のあるビジネス思想家50人」に何度も選出されている世界的な経営学者。アメリカで2012年に発表した著書『チームが機能するとはどういうことか――「学習力」と「実行力」を高める実践アプローチ』で、チーミング（Teaming＝部門、職種、職位を超えたフラットなチームで協働する）という新しい働き方を提案し、話題を集めた。ビジネスがどんどん複雑になる中、どのような組織や評価の仕組みが必要なのか。話を伺った。（聞き手／佐藤智恵　インタビューは2015年6月24日） 学習しながら変わり続けるトヨタ 佐藤　著書『チームが機能するとはどういうことか――「学習力」と「実行力」を高める実践アプローチ』では、組織にはルーティン業務、イノベーション業務、その中間の複雑な業務の3つがあって、それらを仕事の内容、あるいは自分が所属する部署によって使い分けなくてはならないことを、説明しています。 　大量生産時代にはルーティン業務が多かったですが、現在はイノベーション業務が増えています。そのため、ピラミッド型組織ではうまく機能しなくなってきて、フラット型組織が混在するようになった、ということですね。そこで“チーミング”（チームで働くこと）が威力を発揮するようになりました。 エドモンドソン　こちらの図表「プロセス知識のスペクトル」で説明しましょう。 　左側はルーティン業務です。この仕事をすればこういう結果が得られるということがはっきり分かっていて、知識も十分に蓄積されています。完璧な品質管理と高い効率性を求められる部門です。こうした職場で効率を追求するのは正しいのです。 　それと真逆なのが、右側のイノベーションを生み出す業務です。新しいことにチャレンジする部署ですから、マニュアルもありません。社員は結果が見えない中で試行錯誤を続けなければなりません。こうした職場で効率を追求しても無意味なこと。賢く実験していくことが必要なのです。 佐藤　この3つの業務のすべてにおいて優れているのが、トヨタ自動車、ということですね。トヨタ自動車には「効率を追求する」だけではなく、「学習しながら変わり続ける」組織体制があるとのことですが、「学習する組織」とはどのような組織ですか。 エドモンドソン　トヨタ自動車のすべての部門は「学習する組織」だと思います。これは世界のトップ企業に共通して見られる特徴です。「効率を追求すること」と、「学習しながら改善していくこと」は両立できると考えるのです。 　トヨタには様々な部門があり、それぞれ業務の質が違います。生産部門はルーティン業務、研究開発部門はイノベーション業務、サプライチェーン部門では、ルーティンとイノベーションの両方を使い分ける複雑な業務です。ルーティン業務での目標は効率を向上させること、イノベーション業務での目標は失敗から学習しながら新しいものを生み出すこと。目標が違うので働き方も違ってきます。 　トヨタは組織全体が優れた学習システムとなっています。どの部門にも「失敗から学ぼう」とする文化があります。社員間、部門間でお互い「相互依存関係」が成り立っていることを正しく理解しているからです。 佐藤　日本人には組織力があり、チームワークが得意、と言われていますが、トヨタを含め、日本の自動車メーカーは「学習する組織」として世界のロールモデルになっていると思いますか。 エドモンドソン　すでに、アメリカの自動車メーカーはトヨタやホンダから、チーミング（部門を超えたフラットなチームで恊働すること）について学んでいます。 　日本の自動車メーカーは、機能横断型チームで働くことが多いですね。一方、アメリカのメーカーは縦割りで、社員が部門を超えて協力しあうということはあまりありませんでした。それが日本メーカーに後れをとってしまうことにつながりました。 　日本の自動車メーカーには相互依存のシステムとそれを生かす構造があります。それは創業から脈々と受け継がれてきた文化で、アメリカだけではなく世界の自動車メーカーが参考にしていると思います。 さとう・ちえ 1970年兵庫県生まれ。1992年東京大学教養学部卒業後、NHK入局。報道番組や音楽番組のディレクターとして7年間勤務した後、2000年退局。2001年米コロンビア大学経営大学院卒業（MBA）。ボストンコンサルティンググループ、外資系テレビ局などを経て、2012年、作家／コンサルタントとして独立。2004年よりコロンビア大学経営大学院の入学面接官。近年はテレビ番組のコメンテーターも務めている。主な著書に『世界最高MBAの授業』（東洋経済新報社）、『世界のエリートの「失敗力」』（PHPビジネス新書）、『ハーバードはなぜ仕事術を教えないのか』（日経BP社）。　 佐藤智恵オフィシャルサイト 佐藤 なるほど。日本の自動車メーカーは世界に先駆けてイノベーションを生み出すための組織づくりを実現していたわけですね。今後、チーミングという働き方をするフラット型組織は増えていくと思いますか。 エドモンドソン　あらためて強調したいのですが、私は「ピラミッド型の階層組織はもう古い。機能横断型のフラットな組織に変えましょう」と主張しているわけでありません。業務の内容が多様化しているのですから、1つの会社の中でもうまく両者を使い分けていきましょうということです。 　ピラミッド型組織は、労働集約型の業務（ルーティン業務）でうまく機能し、フラット型組織は知識集約型の業務（イノベーション業務）でうまく機能します。従来のピラミッド型では業務そのものが縦割りのサイロの中に収まらなくなった。そこで生まれてきたのがフラット型組織であり、チーミングという働き方です。 　ピラミッド型に慣れている人がほとんどだとしても、フラット型のチームで仕事をしなければ、最高の結果を得られないことも多々あるのです。結局のところバランスをとりながらやっていくしかありません。 複数のチームで働く部下を 正しく評価をする方法は？ 佐藤　イノベーション業務では、人事評価が難しいですね。ピラミッド型組織では、部下は1人の上司のもとで仕事をしますが、フラットな組織では複数の上司のもと、チームで仕事をします。日本企業は年功序列で評価することが多いですが、グローバル企業ではどのように部下を評価しているのですか。 エドモンドソン　これは非常に難しい問題です。まだ正解が見つかっていません。企業ごとに査定方法は違いますが、通常は「人事評価と能力開発を担当する上司を1人決める」、という方法をとっています。 佐藤　複数のチームで働いている部下を1人の上司がどのように評価するのでしょうか。 エイミー・エドモンドソン教授の近著『チームが機能するとはどういうことか――「学習力」と「実行力」を高める実践アプローチ』 エドモンドソン　360度評価のような既存の評価システムを使うこともあれば、チームメンバーに非公式にヒアリングをすることもあります。業務の内容によって評価方法も変えなければなりません。チームでの仕事ぶりを上司が評価してくれないのであれば、上司を喜ばせるような仕事ばかりを優先して、チームでの仕事はおざなりになりますよね。それは会社全体のためにはなりません。 　ただし評価方法は変わっても評価ポイントは1つ。「部下が会社全体の目標達成にどの程度貢献したか」という点です。それを部門にあった適切な方法を使って複合的に評価することが大切です。たとえば、昨年取材したウォルト・ディズニー・カンパニーのディズニー・アニメーション・グループでは、多くのスタッフが複数のプロジェクトをかけもちしていましたが、会社全体への貢献度やチームへの貢献度を元に評価されていました。 　そうはいってもフラット型組織での人事評価は大変難しいのです。私にとっても研究課題だと思っています。 佐藤　外資系企業の日本支社で働いている日本人社員が「フラットなのはいいけれど、職位が上がらないのでモチベーションも上がらない」と不満をもらしているのを聞いたことがあります。伝統的な日本企業であれば年齢を重ねるごとに、職位が上がっていきますが、外資系のフラット型企業ではそうもいきません。何十年も「マネジャー」のまま、という人がたくさんいるのです。こういう人たちのモチベーションを上げるにはどうしたらいいのでしょうか。 エドモンドソン　 ピラミッド型のトップダウン組織であれば、「ピラミッドの上をめざすために頑張る」人は多いでしょう。上が見えている分、モチベーションも上がりやすいですね。でもピラミッド型でも全員が全員出世できるわけではありません。ポジションの数は上へいけばいくほど少なくなるわけですから。これを競い合って勝ち取らないといけないのです。ですからピラミッド型組織で働いていても、出世の見込みがないことが分かると、どこかで「あきらめ」が生じて、働く気がなくなることはあります。 　フラット型については、いまだ最適な査定方法とキャリアパスが見つかっていません。人事、査定、人材開発は、人間が人間を評価するという行為ですから正解がないのです。ひたすら最適な方法を柔軟に探し続けるしかありません。 >>続編『部下が失敗を報告しやすくなる“魔法の言葉”』は10月15日(木)公開予定です。 http://diamond.jp/articles/-/79603

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