ガンガン削っていいよとそのときは答えた。
その会社の系列は、悪名高い糞したるグループの子会社だった。
　

フェイスブックでのオペレーションの実行は大仕事である。世界中に膨大なネットワークを持ち、サービスの信頼性とユーザー体験の充実が絶対的に重視される。そのうえ、現行の製品・サービスの維持に甘んじてはいられないという現実がある。自社がさまざまなイノベーションの目標を追求できるよう、常に新たな柔軟性と処理能力を生み出すことが求められているのだ。将来を見据えた同社の野心的な取り組みには、コネクティビティ・ラボ（世界中のインターネット未整備地域に接続環境を行き渡らせる計画に取り組む）、人工知能、ディープラーニング、そして次世代のコンピュータ・プラットフォームとなるバーチャルリアリティなどがある。

　本記事では、フェイスブックのエンジニアリング担当バイスプレジデントであるジェイ・パリークに話を聞き、彼が重視していること、それがより広範なオペレーションの未来について示唆することを探った。以下は、インタビュー内容を編集したものである。

HBR（聞き手：ジュリア・カービー）：企業にとって「オペレーションの未来」を考えることは、主に「自社のオペレーションがどう変わっていくか」を考えることです。その時によく注目されるのは、いまは人間がやっている仕事の多くを自動化することです。これはフェイスブックでも同じですか。

　ジェイ・パリーク（以下略）：我々はさまざまな複雑性に対処する必要があるため、多くの自動化を行っています。世界中の膨大な数のコンピュータをつなぐインフラを抱え、ユーザー数は当社の基幹アプリで14億4000万人、その他のアプリで数億人います。何千人ものエンジニアがソフトウェアを書き、それらが絶え間なく実装されていきます。機能の変更、さまざまな最適化、メッセンジャーやインスタグラム向けの新しいサービスの提供などです。製品開発を理想的な規模とペースで進めていくには、オーケストレーションと自動化に本気で取り組まざるを得ないのです。

――以前は手動でやっていた業務で、現在は自動化されているものを教えてください。

　FBAR（フェイスブック自動修復）というシステムを構築し、ハードウェアのごく基本的な修復作業をさせています。以前は、サーバーにハードドライブの不具合やハードウェアのエラーが起きるとアラームが鳴り、人がログインしたり、コンピュータのところまで行ったりして、デバッグや修理をしていました。ソフトウェアを直したり、機器を再起動したり、イメージファイルから復元したり。そうした修復やデバッグ作業はほとんど自動化され、人の手を介する必要はありません。問題がディスクドライブでも、ＣＰＵでも、ネットワークカードでも、電源異常でも、システムがエラーを検出して決められた手順でさまざまな修理をします。

　これらは非常に単純で些細な作業なので、自動化しているのです。それによって、会社が苦労して獲得し高度な仕事ができるよう訓練した技術者たちを、初歩的な作業から解放できます。修復は退屈で、成長も学びも得られず、時間ばかり取られますからね。そして、彼らにこう言うことができます。「新しいサービスの設計を一緒に考えてほしい。この機能をもっと速くする方法を考えてほしい。携帯用アプリの問題を解決する新しい自動化システムの構築に手を貸してほしい。新しいデータセンターの設計を手伝ってほしい」とね。

――御社には、次に自動化する対象を決め、人がする仕事を高度化し続けるための、秩序立ったプロセスはありますか。

　はい。我々は、マシンの数や各種不具合などいくつもの指標を測りながら、次に自動化するものを判断します。それはもう何年も続けていることです。もう1つの例は、クラスターの自動化です。クラスターとは、当社のインフラのなかで特定の機能を果たす複数のサーバーのことを指しますが、その立ち上げプロセス、つまり稼動の準備を自動化しました。これにはソフトウェアのインストールや各種連携の確認など、多くの設定が必要とされます。

　2009年に私がフェイスブックに入社した時、これらはすべて人間がやっていました。この仕事の担当はジェイ、これはボブ、これはサリー、これはフィル、とホワイトボードに書いていました。すると気づくのです。「待てよ、ボブの作業が終わらないとフィルは作業ができない」と。そこで矢印を描いて各作業の関係を明らかにする。これでは時間もかかるし、何より問題だったのは、ミスを招くということです。ボブが休みで、ジョージが代わりに作業をしたらどうなるか。後日、「何かいつもと動きが違うな」と頭を抱えることになりました。

　自動化すれば、そういった心配はなくなります。毎回必ず同じように処理されますからね。そのうえ、かつて3〜4ヵ月かかっていたクラスターの立ち上げが、わずか1週間、早ければ数日でできるのです。

――作業に必要とされる人数も減ったでしょうね。

　その点については、3つ目の例としてサーバーの保守の話をしましょう。当社は膨大な数のサーバー群を抱えているため、データセンターでは必ず故障が起きます。そこで我々は、関連ソフトウェアの自動化にかなり努力し、2万5000台のサーバーに対して1人の技術者をデータセンターに配置すればいいようにしました。この比率は前例がないものです。ほとんどのＩＴ企業は、200台に1人とか500台に1人ですからね。こうした自動化の目的は、極めて単純で時間のかかる仕事を、当社の頭脳明晰な社員たちの手から離すことでした。彼らには、2年前につくられたものに関するあれこれではなく、これから先の2年について考えてほしかったのです。

次のページ　　自動化が優秀な人材の獲得・定着に貢献

――人間の仕事を補って力を発揮させ、より面白い仕事をしてもらおう、という考え方が自動化戦略の核となっているようですね。

　なぜ自動化がこれほど重要かというと、社員が退屈な仕事から解放され、未来のことを考えて行動できるようになるからです。今日、世界のテクノロジー企業のほとんどは、最高の人材を獲得する競争に膨大な時間を費やしています。優秀な技術者にとっては、面白い課題に取り組める魅力的な会社がいくらでもあるわけです。苦労して採用し、教育して環境に慣れてもらった技術者を手放したくありません。自社に愛着を持って、自社で成長しキャリアを積んでもらい、ずっと長いスパンで自社と共に歩んでもらいたいはずです。

　それを実現する良い方法の1つは、彼らをぬるま湯につからせないことだと思います。退屈な仕事だけを長い間やっていると、社員は何も学ばず、それでもその仕事に多くの時間を費やさなければなりません。それが燃え尽きや不満につながり、彼らは去ってしまうのです。ですから、会社の成長が優秀な技術者のやる気にかかっている場合に必要なのは、システムの自動化や再設計を続けて、人の仕事が退屈・単調・繰り返しにならないようにすることです。自動化は人材の獲得と定着に役立つのです。

――技術やオペレーション担当のリーダーは通常、効率にばかり関心があり、社員の幸福を高めることにはそれほど興味がありません。

　それに加えて、多くの会社はオペレーションにまつわる組織構造に囚われすぎています。「君たちはこのチームで、この仕事をしていい。でも別のこの仕事についてやりたければ、他のチームに行ってくれ」というわけです。優秀な人材を雇い、その業務に支障を来すような従来の組織の壁を取り払う。これが会社のやるべきことだと思います。社員が本当に優秀なら、彼らは会社のために最善となることをしてくれるという前提で物事を進められるのです。チームを編成し、目標を与えて、あとは好きに働いてもらえばいい。

　さもないと、あるチームは目標を達成するために常に変化を求め、別のチームは安定とコスト効率ばかりを求めるような状況が生まれます。この2つのチームは水と油です。これでは何十、何百という社員たちが常に対立し合うことになりますね。これは非常にありがちな組織構造です。このチームは製品を担当し、こちらはミドルウェア、あちらはバックエンド。そしてオペレーションのチームがあり、セキュリティがあり、ＩＴチームがあるというように。

　実はフェイスブックもそういう会社でした。私が入社した当時はそうした構造で、それはいたって理に適っていると思いました。私が以前にいたアカマイでもニングでも（ともにＩＴソリューション企業）そうでしたから。

――あなたがそれを変えたのですね。

　我々は、そのような縦割りの構造を破壊しなければならないと気づいたのです。そのためにオペレーションが非効率になっていましたからね。スピードが遅くなり、最善の意思決定ができていませんでした。本来は1年後を見据えて決断しなければならない時に、短期的なコストに基づいて決めるようなこともありました。また自動化については、いくつかの部署は「自分たちが直接責任を負うことではない」と考えて、まともに取り組みませんでした。自動化の問題は小さなチームに丸投げされたのですが、当社の大量の技術者たちの仕事にはとても対応できない。我々はさまざまな壁を取り払うために、会社全体の組織構造を再検討し、採用する人材のタイプも見直す必要があったのです。

――現在は、イノベーションを担当するチームと基幹事業のチームを分けていますか。

　いえ。我々はチームごとに「大きな賭け」と呼ぶ目標を設定し、開発に1〜3年かかる技術に投資する計画を立てます。たとえば、当社のサイトのフロントエンドを動かす新しいコンパイラは完成までに数年かかりましたが、その研究開発に取り組んだチームは、フェイスブックを動かしているランタイムの管理という仕事も並行していました。あるチームが専任で新しいことに取り組み、他のチームは従来の仕事しかやらない、という状況ではありませんでした。

――マネジメントの専門家のほとんどは、イノベーションを軌道に乗せるには専任チームを別途つくれ、と言います。そうせずに1つのチームが両方をやり繰りするのは、大変ではないでしょうか。

　大変です。長期的な目標から気をそらすような邪魔が、毎日のように入ってきますからね。だから、最適なチームをつくるよう万全を期す必要があります。求められるスキルセットと多様性があるチームです。また、締め切りを多少柔軟にして、割り込み仕事が思うように片付かない時のために余裕を持たせる必要もあります。

　しかし一方で、1つのチームによるイノベーションと既存業務の並行にはとても多くの利点があります。まず何より、物事がはるかにオープンになります。あるチームが安全な秘密の場所で、何かとてつもなく革新的なことに取り組んでいる。それがやがて既存の仕事を奪うもしれない。こんなふうに思わせる状況を好む人はいません。

　これは両者にとって都合が悪いのです。イノベーションチームはこう悩みます。「まだ何の成果も上げていない。会社は自分たちを片隅に追いやって、何かすごいものをつくれと言う」。かたや、トラブルや顧客サポート、緊急事態などに対処せねばならない基幹事業チームは、こう不満を抱くことになります。「いつになったらもっと革新的な仕事に取り組めるのか。私たちは二流社員ということか」とね。

――透明性の重視は、いかにもフェイスブックらしいですね。

　当社のような若いテクノロジー企業は、より開放的な文化を持っています。秘密裏に行われることはほとんどありません。マーク・ザッカーバーグは常に、透明性が高くコミュニケーションの活発なチームと環境を持つ会社を目指してきました。たとえば毎週金曜日、彼は全社員を相手にしたQ＆Aセッションを行い、厳しい質問をするように促します。この会社はオープンであり1つのチームである、ということを強調しているのです。もちろんそれは、「世界のすべての人々をつなぐ」という会社の使命とも一致しています。この使命は常に一貫しており、強く意識されています。当社のオペレーションにおける言動は、その使命の実現に向けて、すべてが一致していなければならないのです。

HBR.ORG原文：An Inside Look at Facebook’s Approach to Automation and Human Work June 12, 2015

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ジュリア・カービー（Julia Kirby）
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http://www.dhbr.net/articles/-/3542?page=2

　本連載「黒い心理学」では、ビジネスパーソンを蝕む「心のダークサイド」がいかにブラックな職場をつくり上げていくか、心理学の研究をベースに解説している。

一見、人当たりもいいはずが…。裏で部下の手柄を横取りしたり、一部の部下には高圧的に仕事を押し付ける。「フリーライダー（ただ乗り）管理職」は決して珍しいケースではない
　職場では、一見問題なさそうな人にみえても、実際に仕事をしてみるとトラブルの種になるというケースがよくある。そういった問題は、外側からはなかなか観察できない。そんなケースを紹介しよう。

　Aさんは、数ヵ月前に小さな出版社に非正規で入ってきた女性だ。10年以上、大手企業の人事や総務で働いていたが、夫の転勤を機に退職した。新しい土地では、子どもがまだ小さいため、フルタイムでは働けず、やむを得ずパートタイムの職をさがし、その出版社に採用されたのだった。

　小さな出版社で、主な業務はローカルニュースやタウン情報をなど、タブロイド紙を制作する仕事だ。彼女の業務は、レストランやイベントなどを取材して載せるタウン面を埋めることだ。

　彼女の直属の上司のB氏は、それ以外の記事と実質的な紙面統括を担当し、その上には社長のC氏がいて、社長自ら記事を執筆している。だが社長は家が離れたところにあり、会社にはめったに顔を出さないため、現場統括はB氏に任せている。

　Aさん、B氏、C社長の書いた記事をレイアウトするのが、Dさんという女性社員だ。最終的に記事はすべてDさんのもとに集まってくる。Dさんはその記事と、別部署の営業部がとってくる広告枠を合わせて最終レイアウトを作り、印刷所に送るのが仕事だ。

　Aさんは入社してしばらく、B氏に直接取材の仕方や文章のチェックなどをしてもらっていた。朴訥な感じのB氏は、面倒見がよく、校正の指示も的確で、Aさんは、よい上司だ、という印象を持ったという。

　ところが、そのB氏について、他の社員からはあまり良い話を聞かない。レイアウト担当のDさんは、B氏と口をきこうともしない。また営業担当の人々は、時にB氏と大喧嘩することもあるという。Aさんは不思議に思っていた。なぜ、皆これほどB氏と揉めるのか、理解できなったからだ。

　とはいえ、B氏はその社において要の人物だ。社長であるCさんとの直接連絡はほとんどB氏が行い、社長が行う記事の最終判断もB氏を通して伝えられる。したがって、Aさんは基本的に最も密接にB氏と連絡を取りあうことになっていた。

　勤め始めて2ヵ月ほどたち、Aさんが一通りの仕事に慣れてきたころ、妙な点に気づいた。社長のCさんから、Aさんに、タウン面だけでなく、別の紙面づくりも手伝ってほしいとの連絡がきたのだ。本来そこはB氏の担当なのだが、B氏が忙しすぎて手が回らないからだという。それならば理解できるのだが、C社長のAさん宛のメールには「Aさんはまだ余裕があると思うのでお願いします」と書いてあったのが気にかかった。

　2ヵ月仕事をしてきて、いまやAさんは社で最も精力的に取材に行き、記事もどんどん上げて、その機動力と生産性はB氏を上回っていたからだ。B氏は外信記事の翻訳等がメインなのでデスクワークが中心だが、いつも記事はぎりぎりになってから届き、埋まらないこともあった。そんなときはAさんが書き溜めていた記事で埋め合わせることもあった。

　そのB氏が、なぜぎりぎりになるまで記事を入稿できないのか、Aさんには理解できなかった。独身で時間が自由になるB氏は、取材に追われているわけでもない。家庭を持っているAさんやDさんのほうがずっと時間の効率化に腐心している。早い話が、サボっているようにしか見えないのだ。

社長から届いた心外なメールで
判明した管理職のずるさ

　そして、ある日、社長のCさんからのメールにはこう書いてあった。「B氏は、Aさんがあまり取材に行かないので代わりに取材したり、Aさんの記事の校正に非常に時間がかかるため、時間がとられるといっていました。その分Aさんには、もう少し働いてもらいたいと思っています」

　Aさんはびっくりした。取材に割いている時間は、B氏より自分の方が圧倒的に多いし、記事のストックも十分だ。自分の記事の校正はB氏にお願いするが、そんなに時間はかかっていない。むしろこちらはB氏の記事の校正を引き受けているくらいだ。

　どうも、B氏はC社長に「非正規で入ったAさんは、あまり仕事になれてないので、自分がフォローしなくてはならないが、それでずいぶん時間がとられる」といった内容をメールで伝えているらしい。事実無根だ。

　そのうち、B氏はAさんに別の仕事を頼むようになってきた。「記事が埋まらないので、○面の記事を僕の代わりにお願いします」といった感じだ。Aさんの入社時の契約は、タウン面のみだったのが、いつのまにか他の仕事まで回されるようになった。

　Aさんは不満に思いながらも、印刷所への納入が間に合わなければ大変なことになるのもわかっていたため、引き受けられるものは引き受けた。しかしあまりに理不尽なものや、自分には書けない記事もあった。B氏が直接取材に行ったり資料を集めていた内容なのに、土壇場になってAさんに書いてくれと頼むような場合には、Aさんは理路整然と受けられない理由を伝えて断った。

　B氏は、Aさんの反論には一切文句をいわず、「わかりました。では僕が何とかします」と返し、物分かりは良かったという。なので、ちょっと理不尽な感じはしたものの、AさんはB氏と喧嘩するまでにはなっていなかった。

　一方、レイアウト担当のDさんは、B氏をとことん無視していた。仕事上必要なやりとりはするが、それ以外は一切関わろうとしなかった。先に書いたように、最終的なレイアウト作業はDさんが行う。記事の内容と分量は1週間前から決められて、それに沿ってみな作業を行う。Dさんも、どこにどの分量の記事と広告が入るかを、あらかじめ予測してレイアウトを行っている。

　Aさんは、そんなDさんの業務内容を知っていたため、できるだけ早く記事を上げ、記事が不足しているときは、多めに出稿して埋められるように配慮していた。しかし、B氏は、締切当日になって、突然記事の差し替えや、大幅なレイアウト変更を指示してくる。それもしょっちゅうだ。

　DさんもAさん同様に小さい子どもを抱えているので、時間の自由が利かない。突然の変更で残業が必要になっても、そのためのアレンジに相当労力を要する。独身男性のB氏にはそのことがわかっていない。

　ある日、またもや記事内容とレイアウトの変更をB氏が指示してきた。しかもその記事をAさんに書けという。Aさんはその記事を書けるだけの、知識と取材量があったので、頑張れば何とかなるが、一緒に載せる写真に適切なサイズものがなかった。B氏に相談すると、「わかりました。記事は、すみません、Aさんお願いします。写真については、なんとかレイアウターのDさんに頑張ってもらってねじ込みましょう」と「非常に紳士的」に話した。

　だが、その後Dさんの机には、B氏からのメモ書きが置いてあり、「レイアウト変更になりました。Aさんから原稿をもらって○○時まで。写真はもっと慎重に選ぶように」と書いてあるだけだった。

　そもそも、そのレイアウト変更は、記事を入れるはずのB氏の部分が埋まらず、苦し紛れにAさんの記事を入れることになったものだ。つまりB氏は自分の怠慢の尻拭いを、AさんとDさんにさせているのだ。

　そして、あとあとDさんから聞いてわかったのだが、Aさんが精力的に取材にいって記事をとってくるのを、「自分が全部指導している」と営業やC社長に話しているという。拙著「フリーライダー」（講談社刊）で出てくる「成果泥棒型・アレオレ詐欺」タイプだ。

フリーライダー管理職を
のさばらせる社長の怠慢

　B氏は実際に会って話をすると、やわらかい物腰で朴訥な話し方をするため、とても姑息なことをするようには思えない。さらにAさんが、理詰めで話をすると、理解して納得してくれる。でもDさんには、メモ書きのようにいつも高圧的なのだそうだ。一方ではC社長には、自分が一番仕事しているように報告している。

　結局Aさんが勤めて3ヵ月してわかったことは、記事の「飛ばし」が一番多いのはB氏で、周りに迷惑を一番かけているのもB氏だということだった。

　B氏のような社員は、どこにでもいるだろう。仕事が全くできないわけではない。一見それなりに理解力も分別もある。だが、肝心なところで自己保身のために、責任やしわ寄せを他の社員に押し付けるのだ。

　B氏は、社長はじめ、Dさん以外の社員には、できるだけ「よい顔」をしようとする。物分かりのよいところを見せ、指導力のあるふりをして見せ、部下の面倒をみている上司を演じて見せる、「八方美人タイプ」だ。だが、実力が伴わないので、しょっちゅう仕事に支障をきたす。それを、Dさんに高圧的に押し付けて、なんとかしのいでいるのだ。したがって、彼は「七方美人」にならざるを得ないのだ。

　ビジネスをやっている以上、部下や取引先に意図せずして無理をお願いする事態は出てくる。だが、そのときに乗り切れるかどうかは、普段から責任をもって仕事をしているかどうかにかかっている。彼はそれをせずに、上司である権限を振りかざしているだけだ。

　そういう行動を、助長しているのがC社長だ。普段会社に来ないこともあり、社内を把握できていない。とりわけ、情報ソースをB氏だけにしているので、B氏の話を鵜呑みにしてしまっている。経営者として失格である。

　B氏のような行動パターンの背後にあるのは、心理学的にいえば、自信のなさと過剰な承認欲求だ。「自分は仕事ができる」と思いこみたい、承認欲求の強い人は、本来ならば仕事を一生懸命がんばって成果を出すことで、その欲求を満たそうとする。それが健全な方法である。しかし、承認欲求は強いが自分に自信のない人は、「失敗したらどうしよう」という考えが先に浮かぶ。そうすると、無意識のうちに今すべき仕事をしなくなる。そして別の方法で承認欲求を満たそうとする。

　B氏の場合は、自分で期日通りに記事を上げる代わりに、Aさんに指示を出し、Dさんに高圧的に命令し、C社長には「自分が仕切っているからうまくいっている」とアピールすることで、周囲のみならず、自分で自分を「有能だ」と騙しているのだ。

　事実、B氏は締め切りの迫った記事には手をつけないで、まだ時間に余裕のある別の記事の推敲を念入りにしていたりする。仕事をしているふりをしているのだが、本人にその意識はない。無意識のうちに、自分の無能さが暴露されるかもしれない仕事を避けて、自分の得意な仕事をして「有能になった気」になっているのである。

部下の時代は問題なかったのに…
管理職になった瞬間に豹変する理由

　こういった人は、実は思いのほか職場に多い。人間的に明らかに問題があるわけでもなく、頭も悪くなく、ある面においては平均以上の仕事もできる場合が多い。そしてこういう人は部下のときは、あまり問題を起こさない。上司によい顔をするために、上司から言われた仕事は頑張るからだ。

　しかし、こういう人がその後昇進して、管理職になると、部下は大いに迷惑を受ける。そして厄介なのは、本人に迷惑をかけている自覚がないということだ。本来ならば、上司がその人の欠点を指摘するべきなのだが、それができない環境だと、上に述べた例のようになってしまう。

　Aさんは、人事出身だったため、就職後ほどなくしてB氏のそういった問題に気づいた。いまでは、Aさんはメールのやり取り等はかならず社長に報告し、B氏の行動を「透明化」「見える化」するようにしているという。誰にでもいい顔をして取り繕うことができないように、少しずつ退路を断っているのだ。

　だが、Dさんはもう不満がたまって辞める寸前だ。彼女に辞められたら、その途端に発行ストップだ。Aさんは、Dさんの不満を受け止めつつ、B氏の行動を矯正するように四苦八苦しているという。

　ある程度の規模の会社ならば、人事がきっちりとそういう人物のあぶり出しをしなくてはならない。そのあぶり出しは簡単ではないが、こういう人物は、組織にとっても本人自身にとってもよくないことをしている。まずその自覚を持たせることから始めることが重要だろう。
http://diamond.jp/articles/-/79875