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「辛いな…逃げちゃいたい…」。一生懸命働く女性なら一度は思ったことがあるはず
Photo:milatas-Fotolia.com
能力ある女性が昇進したがらない深い事情
http://diamond.jp/articles/-/71939
2015年5月22日 林 恭子 [グロービス経営大学院教員],君島朋子 [グロービス経営大学院教員] ダイヤモンド・オンライン
「逃げてるわけじゃないんだけどな…」
亜紀は女子トイレの鏡に映った自分を眺めて、ため息をついた。目の下の、このところ消えない隈を見ると、涙がこみ上げてきた。頭の中で、上司の「責任から逃げたらダメだよ。リーダーになりたくないなんて言ってないで」という声がリフレインする。
「もう、辛いな…。ほんと、逃げちゃいたい…」
これが去年なら、残業仲間を誘ってワインでも飲みに行ったところだ。行きつけのワインバーで、愚痴を言い合いながらグラスを傾ければ、少しは気も晴れる。でも、今の亜紀は愚痴を言う仲間もいなかった。「お先に失礼します！」後輩の声に、亜紀はとっさに笑顔を作った。「終わったの、がんばったね！お疲れ様」。後輩の姿が消えると、亜紀は鏡の中のいっそう疲れた自分を見つめた。
亜紀は営業部業務課に勤めて10年目。サブリーダーに抜擢され、「女性リーダー候補」として人事部が立ちあげた会議に出席するようにと言われたのは去年の4月だった。会社には職種による区別はないが、業務課に配属される女性たちは暗黙の了解で、営業ノルマを持たない事務担当となり引っ越しを伴う転勤はなかった。事務と言っても単純作業は派遣社員が担い、亜紀たちの仕事は顧客対応や営業支援、イレギュラーな案件への対処、様々な書類の作成、そして派遣社員の監督など、多岐に渡る。自分たちの担当業務で忙しくとも、営業に頼まれたらたいていのことは引き受けるよう求められている。
同期の女子の3割は3年目までに辞め、残りの多くが結婚や出産を機に退職したり、もっと楽な職場に転職したりで、勤続10年の亜紀は数少ないベテランだ。忙しくても、自分の成果が目に見えて、営業からは「亜紀ちゃんは何でもニコニコ引き受けてくれて助かる」、「丁寧なのに仕事早くて、亜紀ちゃんに頼めば安心」、「お客様も女性が笑顔で迎えてくれると喜ぶ」と感謝される今の仕事が、亜紀は好きだった。
人と話したりサポートしたりするのが好きな自分に向いていると思っていたし、上司からも「部門の方針をよく理解してすぐ実行できる」と評価されてきた。後輩を育成し、新しい業務を立ち上げ、課の代表選手として働いてもきた。その傍ら、仕事だけが命の“お局様”にはなりたくなくて、業務を効率化して早めに帰り、自分磨きもしてきた。後輩たちには「亜紀さんみたいな素敵な先輩を見習いたい」と言われて、それも成功していると思っていた。
だが、サブリーダーになり、「リーダー候補」と言われ、仲間だったメンバーとの面談を任されてからは、勝手が違った。今までは互いに言い合っていた愚痴が、「リーダー」の自分への要望として突きつけられるようになったのだ。営業からの雑用の押し付けをやめさせてほしい、イレギュラー処理は断れないのか、等々。メンバーの気持ちもよくわかるが、営業の状況もわかる。自分だったら、引き受ける代わりに効率化を提案しただろう。でも、まだ慣れていないメンバーにはできないかもしれない。「効率化すればいい」なんて言ったら怒ってしまうだろうな…。迷っていると「リーダーの亜紀さんが、方針を決めて、営業に交渉してきてください」と頼まれてしまった。
上司に相談したが、自分で決めるようにと言うだけだった。困った亜紀は、つい「サブリーダーは私には無理なんです」と言ってしまった。上司の「もうベテランなんだから、責任から逃げたらダメだよ。リーダーになりたくないなんて言ってないで、もっと皆にはっきり指示を出さなくちゃ」という返事は、亜紀に重くのしかかった。
■課長になりたい男性は6割 女性ではわずか1割という現実
ケースの亜紀さんのように、十分な能力があってもリーダーになりたがらない女性は実に多いのが現状です。管理職ではない女性に昇進希望を尋ねた調査（※1）では、女性の68.9％が「役付きでなくてよい」と答えています。昇進希望があっても「係長・主任まで」と答えた人が19.7％。課長以上を希望した人はたったの10.8％です。同じ調査で、男性では60.4％が課長以上を希望、「役員以上」と答えた人も16.0％もいます（女性は1.0％）。
課長を一つの目安とすると昇進希望が6割と1割、この男女差はどうして生まれるのでしょうか？
女性が「課長以上への昇進を望まない理由」を、同じ調査から見てみましょう。一番多かった回答は「仕事と家庭の両立が困難になる」。40.0％の人がこの選択肢を選んでいます（複数回答）。続けて「責任が重くなる」30.4％、「自分には能力がない」26.0％、「周りに同性の管理職がいない」24.0％となっています。
両立の困難さだけでなく、責任が重くなることや能力がないことを理由に女性が昇進を望まないことを、「責任から逃げている」と解釈する人もいます。ですが、女性がリーダーになりたがらないのは、決して「逃げている」からではないのです。
女性が昇進を望まないことの背景には、まず、「両立が困難」と言われる通り、日本企業の多くで管理職の長時間労働が常態化し、家庭では共働きであっても家事育児の負担が妻に大きく偏るという現実があります。また、多くの日本企業で、女性はコース別管理により昇進可能性がない状態に置かれてきたり、職種の区分に男女差がなくても、配属のされ方や能力開発機会の与えられ方に差異があったりすることで、女性は十分に管理職候補として育成されてこなかったことも挙げられます。こうした「育てられ方の違い」も、女性が管理職になるというキャリアを考えない大きな要因です。こうした構造的な要因については、稿を改めて詳しく触れたいと思います。
（※1）労働政策研究・研修機構「男女正社員のキャリアと両立支援に関する調査」2013年
■「気配りができる」「協力的」 そんな女性ほどリーダーを嫌がるワケ
女性がリーダーになりたがらない理由は、それだけではありません。
「自分には能力がない」、「責任が重くなる」、「周りに同性の管理職がいない」。こうした声の背後にあるのは、リーダーになった自分をイメージできない、責任と引き換えに手にするはずの高い評価が思い描けない、という女性の気持ちです。
ケースの亜紀さんは、上司とメンバーの板挟みで困ってしまっています。亜紀さんはそれまで、「何でもニコニコ引き受けて」、「丁寧なのに素早くて」、「部門の方針をよく理解して」従うことで評価されてきたのです。感じのよさ、丁寧さ、従順さといった点は、彼女の女性らしさと結びつけて評価されていました。
ところが、サブリーダーに任命された途端、彼女は正反対の「意思決定する」、「毅然と指示する」という資質を求められるようになったのです。これまでと反対の能力を発揮するのが難しいだけではありません。どんどん方針を決めて主張するようになったら、彼女はどのような女性だと見られることになるでしょうか？メンバーから飲み会に誘われる「素敵な先輩」でいられるのでしょうか？営業や上司は、新たな彼女を評価してくれるでしょうか？
女性がリーダーになりたがらないことの裏側には、女性はリーダーとしてのアイデンティティを持ちにくいという事情があります。これは、一般に女性に求められる性質とリーダーに求められる性質が相反すること、女性の持つネットワークが不利になりやすいことなどに起因しています。決して女性が実際にリーダーとしての能力がないわけではないのです。
組織で働く人たちは、過去の経験を通じてリーダーの持つべき資質や能力がどんなものか、何らかの期待値を持っていて、リーダーと位置付けられた人に接する時、フォロワーは無意識のうちにその資質や能力を期待します。自分がリーダーだと思えるようになるには、その資質や能力があると感じることが必要です。
典型的なリーダー像とは「意思決定力がある」、「自信がある」、「競争心がある」、「独立している」などです。ちなみに、これらの要素があるとよいリーダーだということではありません。人々がリーダーと言われて思い浮かべるステレオタイプなイメージがこういった内容だという調査の結果です。
男性、女性にもそれぞれステレオタイプなイメージがあり、これを「ジェンダー・ステレオタイプ」と呼びます。男性に関するステレオタイプには、自信、独立、冒険的、決断力、支配、強さ、競争などが含まれます。これらはリーダーに対するステレオタイプとぴったり一致するのです（※2）。
一方、同様の研究によれば、女性に関するステレオタイプは、配慮、相互依存、暖かさ、繊細、養育、従属性、協力などが含まれます（※3）。リーダーに求められるものと一般に女性に求められてきたものとは、大きく食い違っているのです。このため、女性はリーダーになろうとすると、自分がどんな資質を持つべきか、どのようにふるまうべきかと悩むことになります。
ステレオタイプの持つ力は大変強いものです。筆者はこうしたステレオタイプのイメージが正しいとも、従うと良いとも思いませんが、世の中の大勢がこうした資質を期待するということは人々の行動を形作る力を持っています。これまで「気配りがある」、「協力的だ」と評価されてきた女性が、リーダーになるには相反するスタイルを身につけねばならないと考えると、リーダーになることは非常に難しく、「自分には能力がない」と認識してしまうのです。
また、ステレオタイプに合わないふるまいをすると、周囲からの非難を受けやすくなるという面もあります。例えば、専制的なリーダーシップ・スタイルを取る女性は、同じスタイルを取る男性に比べて否定的に評価されてしまいます。リーダーらしくふるまおう、女性らしく見られて侮られないよう、などと気を使い、見た目や話し方などに気を付けることで、かえって不自然だ、無理をしているなどと言われることもあります。
ダメなリーダーだと思われるのも、女性として魅力がないと思われるのも嫌なものです。ケースの亜紀さんも、これまで良い仲間として一緒に頑張ってきたメンバーにどう思われるかと悩みます。こうした構造が、女性がリーダーになりたがらない理由の一つです。
（※2）Ely, Robin J., Ibarra, Herminia, and Kolb, Deborah M. Taking Gender Into Account: Theory and Design for Women’s Leadership Development Programs. Academy of Management Learning & Education, 2011, Vol. 10, No. 3, 474-493.
（※3）坂田桐子、2014．「選好や行動の男女差はどのように生じるか−性別職域分離を説明する社会心理学の視点」 日本労働研究雑誌 No. 648, July 2014 pp.94-104.
しかし近年では、こうした典型的なリーダー像自体が疑問視され、より参加型でチーム主体のリーダーシップ・スタイルの有効性が注目されています。1990年頃、アメリカでは一足先に産業構造の変化（サービス産業の台頭）やグローバル化、ITの発達によるコミュニケーション変化が起こり、職場に求められる働き方が大きく変わりました。
環境変化が速く、考えなければならない変数も多く、また多様な人と協力しなければ物事が進まない状況では、単純な指揮命令型のリーダーシップ・スタイルは奏功しません。一人の号令に巨大なピラミッド組織が従うのではなく、フラット化した組織の中で、チームで事にあたり、メンバー一人ひとりに活躍してもらわなければ間に合わない――。
そのような職場では、メンバーに積極的な参加を促し、オープンに情報を共有し、皆の意見に良く耳を傾け、権限を委譲し、励まし育てるといった、従来とは違ったリーダーシップ・スタイルが成果をもたらすようになります。UC Irvineの教授、Judy. B. Rosenerはこのことを調査によって明らかにし、従来型の強いリーダーシップを男性的なもの、そして新しい時代にマッチする柔らかなスタイルを女性的リーダーシップと表現しました。 過去のステレオタイプに囚われない姿勢が重要だと言えそうです（※4）。
（※4）谷口真美. "組織におけるダイバシティ・マネジメント." 日本労働研究雑誌 574 (2008): 69-84.
■「リーダーシップ」を理解しづらい女性ならでは事情も
女性がリーダーになりたがらない構造のもう一つは、人間関係の作り方にあります。職場の人間関係の中で、必要な情報を得たり、影響力を持ったり、良い評判を得たり、支援されたりすることを通じて、人はリーダーになっていきます。
ところが、多くの場合、男性と女性では人間関係の築き方が異なります。女性はこれまで組織の中でリーダー的なポジションを与えられてこなかったケースが多く、経営陣や他部署の管理職などとの接触経験が男性に比して少ないといえます。加えて、男女の職場でのネットワークについての調査研究によれば、一般に男女とも同性との方が広くネットワークを築く傾向があります。
身近な女性の様子を見ていると、これには仕方のない側面もあります。男性管理職が「ちょっと飲んで帰ろう」という時、まず誘うのは男性の部下で、女性の部下を誘うのにはちょっと躊躇する人が多いようです。女性の方からランチなどに誘うのも、女性相手が多いようです。これら1つ1つは小さなことですが、積み重なると大きなネットワークの違い、リーダーの考え方やアドバイスに触れる機会の差異になっていきます。
また、女性は、意図的にネットワークを築くのは嘘をついているように思えて嫌だと感じ、自分の人間関係を功利的に広げていこうとしない傾向があります。これらの結果、自分を評価し、支援し、引き上げてくれるような上の立場の男性と人間関係を築くことが少ないのです（※5）。
このため、男性の方が上の立場の男性からアドバイスや後押しを受けやす一方、女性は自分をリーダー候補として扱ってくれ、リーダーとしてのふるまいについて親身にアドバイスしてくれる存在を持ちにくくなってしまします。また、既にリーダーになっている人と親しく接する機会も限定的で、リーダー業務の実態やリーダーシップ・スタイルの多様性を見る機会が少ないのです。これも、女性がリーダーとしてのアイデンティティを持ちにくい原因の1つです。
「女性」と「リーダー」のステレオタイプの狭間でどんな態度を取っていいかわからなくなり、既存リーダーとの人間関係が少なくて支援が得られず、ロールモデルを見いだせない女性リーダー候補たち。この状態では、「自分に能力がない」「メリットがない」とリーダーになりたがらないのも、無理からぬことです。彼女たちは、決して仕事の責任を逃れたいわけではありません。
（※5）Ibarra, H. 1992. Homophily and differential returns: Sex differences in network structure and access in an advertising firm. Administrative Science Quarterly, 37: 422-447
■男性より女性の方がリーダーとしての評価は高かった！
女性は、本当にリーダーとしての能力がないわけではありません。そのことを示す1つの興味深い調査結果があります。筆者が勤務する株式会社グロービスでは「グロービス・リーダーシップ行動調査」として、企業研修でお会いするリーダーの方々に、リーダーに必要な15の行動について、自分が出来ているかを自己評価し、周囲の方々にも評価をしていただく360度調査を行いました。調査結果を男女別に分析したところ、なんと、女性のリーダーは大半の項目で男性のリーダーを上回る評価を得ていたのです（※6）。
15の項目のうち13で、女性のリーダーの他者からの評価の平均は、男性のリーダーのものより高い点数となっていました。ここには、目標設定、実行計画策定、他者の巻き込み、率先垂範、決断力、風土づくり、使命感の伝達、変化の促進など広範な項目が含まれています現在リーダーになっている女性は、同じポジションの男性よりも、むしろ優れた能力の持ち主であると言えます。
女性のリーダーの方が他者評価が高いという調査結果は、フランスの高名なビジネススクールであるINSEADが行った調査の結果とも一致しています。INSEADがそのエグゼクティブ・スクールを受講した世界各国のリーダーたちを対象にした360度調査を分析したところ、ほとんどの項目で女性リーダーの方が他者からの評価が高かったのです（※7）。
彼女たちが進んでリーダーとなるためには、家庭などと両立可能な労働条件を整えるだけでなく、これまでのアイデンティティと矛盾しないリーダー像を持てるようなきっかけが必要なのです。
現在、多くの企業が、亜紀さんの会社のように、女性リーダー候補の育成に取り組み始めています。「リーダー候補」の育成には、候補として選定される以前に、入社後からの配置や育成が真に男女に均等であること、リーダー経験や様々なリーダーに触れる機会が女性にも開かれることが必要です。こうした機会を逸してきた現在の「女性リーダー候補」たちには、経験不足を補うための研修や、ロールモデルと出会う機会作り、彼女たちを後押しするためのメンター制度なども有効でしょう。自分から率直にアドバイスを求めてみることも大切です。そして、経験や学びの機会を通じて自分の能力に自信を付けること、自分にも受け入れやすいリーダーシップ・スタイルを学ぶことが必要です。
女性は決して能力がないわけではありません。自信を持ち、自分なりのスタイルを打ち出し、自分はリーダーなのだと自然に自覚できる機会を持つことで、多くの女性がリーダーになっていくことができるはずです。
（※6）男性1,709人、女性68人のリーダーについての調査結果。他者評価の回答数は男性リーダーについて11,961票、女性リーダーについて497票。
（※7）ハーミニア・イバーラ、オティリア・オボダル 「女性リーダーに唯一欠けている力」 ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス・レビュー March 2009、pp.110-124
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