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センス、ひらめき、直感……「右脳コンプレックス」の自覚がある人がやるべきこと マインドフルネスが組織と人をどう変えるのか
http://www.asyura2.com/16/health18/msg/745.html
投稿者 うまき 日時 2019 年 4 月 05 日 10:48:35: ufjzQf6660gRM gqSC3IKr
 

【第15回】 2019年4月5日 佐宗邦威 :BIOTOPE代表・戦略デザイナー
センス、ひらめき、直感……「右脳コンプレックス」の自覚がある人がやるべきこと?
「論理に裏打ちされた戦略があってこそ、成功にたどりつける」――これがかつてのビジネスの常識だった。しかし「他者モードの戦略」は、いたるところで機能不全を起こしつつある。その背後で、いま、マーケットに強烈なインパクトを与えているのは、「根拠のない妄想・直感」を見事に手なずけた人たちだ。
そんななか、最新刊『直感と論理をつなぐ思考法――VISION DRIVEN』を著した佐宗邦威氏は、いま何を考えているのか? P&G、ソニーで活躍し、米国デザインスクールで学んだ最注目の「戦略デザイナー」が語る「感性ベースの思考法」の決定版!!


現代人はむしろ「右脳」を育てやすい
「妄想」や「直感」を駆動力にして、具体的なアウトプットを生み出していく「ビジョン思考」という思考モードに注目が集まっている。

これを体得するには、ビジョン思考そのものを、誰にでも実践できる「メソッド」のかたちに落とし込むことが不可欠だ。個人の資質やスキルによって左右される方法は、そもそも継続が難しい。

他方、このような「右脳モード」と「左脳モード」を往復する性格を持った思考に対しては、どうしても身構えてしまう人も多いのではないだろうか?

日本のビジネス現場には「自分、数字に弱いんですよね」「ロジカルに考えることができなくて……」などと、左脳系のスキルにコンプレックスを抱く人が少なくない一方、感性やひらめき、創造性、イノベーションといった領域にネガティブな反応を示す人も相当数いる。

「絵が苦手で……」とか「学生時代は工作センスが絶望的でした」といった語りも、右脳的なものに対するアレルギー反応の一種だろう。戦略デザインの仕事をしているせいか、僕の体感値としては、後者のコンプレックスを抱く人のほうが多いように思える。

そんな人にまず考えてみていただきたいのが、それ自体が1つの思い込みだという可能性だ。

「絵や工作が苦手」「発想センスがない」というのは、学校教育やビジネスの現場を通じて刷り込まれた認知的歪みかもしれない。そもそも僕たちは、直感を磨くための教育や訓練を受けていない。

これは裏を返せば、感性や直感に関わる能力には、まだまだ大きな伸び代があるかもしれないということだ。ここから論理や戦略の力を飛躍的に高めるのはかなり大変だろうし、いくらでも「猛者」がいるこの世界で抜きんでるのは至難の業だろう。

他方、まだ多くの人の注目が集まっていないビジョン思考の領域であれば、勝算は一気に高まるはずだ。個人としての成長戦略の視点で考えても、経営上の投資効率という観点からしても、今後、ビジョンに基づいた思考の力を磨いていくことは、理にかなっているのだ。

実際、脳内のネットワークやその働きは「使い方」次第で、かなり変化することがわかっている。これを脳の「可塑性」という。よく動かしている筋肉ほど大きく育つのと同様、活性化する頻度が高い部位から脳は鍛えられていくのである。

じつのところ、スマホをあたりまえのように使うようになった現代人は、日々スマホの画面で写真や動画を見たり、SNS上を流れる脈絡のない情報を処理したりすることに慣れている。

かなりの情報を「文字」を通じてインプットしていたひと昔と比べると、現代人は、全体を大づかみに把握する「右脳」的な脳の使い方をする機会が、爆発的に増えているはずだ。ちょっとした意識づけ次第では、以前よりもはるかに「右脳」を育てやすい環境にあるのである。

「頭」で考えていては淘汰される。
「手」で考えるには?
さらに未来に視点を移すなら、ビジョン思考の「メソッド」は、あなたにとってCAN(できること)であるどころか、SHOULD(すべきこと)にもなっていくだろう。

人工知能研究の権威である未来学者レイ・カーツワイルは、「シンギュラリティ(技術的特異点)」という概念を提唱したことで知られている。これは言ってみれば、人工知能(AI)が人間の脳を超えることになる、ある特定の時点のことを意味している(この概念自体がある種の「ビジョン=妄想」であることにもぜひ注目してほしい)。

カーツワイルは、著書『シンギュラリティは近い』(NHK出版)のなかで、人間の脳とコンピュータの特徴を比較している。

彼によれば、人間の脳はアナログ回路であり、デジタル型であるコンピュータ回路と比べると、圧倒的にスピードは遅い。その一方で、人間の脳には、あちこちの場所が同時発火する「超並列型処理」という顕著な特徴がある。最大100兆回の計算を一瞬で行うというこのメカニズムのおかげで、人間の脳内では「予期せぬつながり」が生まれる。これが、いわゆる「ひらめき」の正体だ。

創造的な思考にとって、いわゆるVAK、すなわち、目で見たり(Visual)、耳で聞いたり(Auditory)、身体で感じたり(Kinesthetic)といったインプット/アウトプットが有効であるのも、僕たちの脳が超並列型の特性を持つことと関係している。

ただじっと座りながら考えて脳の一部を使うのではなく、さまざまな感覚器官からインプットしたり、手や身体を動かしたりすることで、脳内のいろいろな部位が同時発火する状態をつくることができる。こうすることで、人間の脳はコンピュータには成し得ない働きをし、新たな発想の結合を生み出すことができる。

実際、人間の神経細胞(ニューロン)は、全身を均等に司っているわけではない。下の図は、「ペンフィールドのホムンクルス」と呼ばれるものだ。


写真 cMpj29
脳神経外科医のワイルダー・ペンフィールドは、脳と身体との対応関係を調べ、一種の「地図」をつくりあげた。それを元にして、脳内の対応領域が多い器官を、より大きく表現したのがこの「ホムンクルス」という人形なのだ。一目瞭然だが、こうしてみると、人間の神経細胞のほとんどは、目・手・口に関わる部分に集中していることがわかる。

今後、「人工知能的なもの」がどの程度/どれくらいのスピードで、人間を脅かすことになるのかはわからない。

しかし、「機械にはできない思考」「最も人間らしい考え方」があるのだとすれば、そのキモは「脳のできるだけ幅広い領域を同時発火させること」だろうから、VAKの要素(目・口・手)をバランスよく取り入れることはやはり必要だろう。

目で見ながら、耳で聞き、口や手を動かす――そうすることで脳の同時発火を促していく考え方が求められていくのだ。

佐宗邦威(さそう・くにたけ)
株式会社BIOTOPE代表/チーフ・ストラテジック・デザイナー。大学院大学至善館准教授/京都造形芸術大学創造学習センター客員教授。東京大学法学部卒業、イリノイ工科大学デザイン研究科(Master of Design Methods)修了。P&Gマーケティング部で「ファブリーズ」「レノア」などのヒット商品を担当後、「ジレット」のブランドマネージャーを務める。その後、ソニーに入社。同クリエイティブセンターにて全社の新規事業創出プログラム立ち上げなどに携わる。ソニー退社後、戦略デザインファーム「BIOTOPE」を起業。BtoC消費財のブランドデザインやハイテクR&Dのコンセプトデザイン、サービスデザインプロジェクトが得意領域。山本山、ぺんてる、NHKエデュケーショナル、クックパッド、NTTドコモ、東急電鉄、日本サッカー協会、ALEなど、バラエティ豊かな企業・組織のイノベーション支援を行っており、個人のビジョンを駆動力にした創造の方法論にも詳しい。著書に『直感と論理をつなぐ思考法――VISION DRIVEN』『21世紀のビジネスにデザイン思考が必要な理由』(クロスメディア・パブリッシング)がある。
https://diamond.jp/articles/print/195883


 

2019.04.05 ヤフーのマインドフルネス・プログラム
マインドフルネスが組織と人をどう変えるのか
ハーバード・ビジネス・レビュー編集部
日本企業の中でも、いち早くマインドフルネスを取り入れ、大きく展開してきたのがヤフーである。2016年から取り組みを開始し、約7000人中すでにのべ1000人以上が体験プログラムやトレーニングを受講しているという。ヤフーのマインドフルネス・メッセンジャーズチームと、マインドフルネス導入を支援したMiLI(一般社団法人マインドフルリーダーシップインスティテュート)によるトークセッションをレポートする。(構成:加藤年男、写真提供:ヤフー)
ダボス会議で注目されるEI
 いま、世界でEI(Emotional Intelligence:感情的知性)が注目されている――ダボス会議においても、2020年に人類に求められる能力として「EI」が挙げられていると、MiLI代表理事の荻野淳也氏は説明する。

荻野淳也(おぎの・じゅんや)
一般社団法人マインドフルリーダーシップインスティテュート代表理事。Googleで生まれたリーダーシップ開発プログラム「SEARCH INSIDE YOURSELF」の認定講師で、リーダーシップ開発、組織開発の分野で、上場企業などのコンサルティング、エグゼクティブコーチングに従事。慶應義塾大学卒、外資系コンサルティング会社を経て、現在は、マインドフルネスやホールシステムアプローチ、ストーリーテリングなどの手法を用い、組織リーダーの変容を支援し、会社や社会の変革を図っている。最新著書は、『がんばりすぎない休みかた』(文響社)。
 そしてEIを測る指標がEQだ。かつてEIは先天的なもので高めることはできないと誤解されていた。しかし「実はきちんとしたスキルであり、マインドフルネスを通じた適正なワークを積めば高められることがわかってきた」。
 そもそもマインドフルネスとは何か。「マインドフルネスを最も単純に言うと『いまここ』という状態のことで、いまに気づき、いまをありのままに認識するという心の在り方」と説明し、「マインドフルネスは振り返りの技術だ」とは語る。
 その実践として、いったん自分自身の「評価、判断を保留する」こと、話を聞くときは100%相手に注目する「マインドフル・リスニング」を心掛けること、さらに「安心安全な場の創出」を挙げた。心理的安全性を持つチームは生産性も高いことが実証されているからだ。
のべ1000人以上が取り組むヤフー
 欧米ではシリコンバレーの企業が続々と取り入れているマインドフルネスであるが、日本企業での状況はどうか。最も進んでいる企業のひとつが、ヤフーだろう。同社での取り組みについて、その伝道師的活動を展開するマインドフルネス・メッセンジャーズの中村悟氏は語る。

中村悟(なかむら・さとる)
ヤフー株式会社 マインドフルネス・メッセンジャーズ
グッドコンディション推進室/Yahoo!アカデミア
マインドフルネスはビジネスパーソンの必須スキルであり、継続的なトレーニングの必要性に気づいた。自ら実践者として、2016年夏よりYahoo!アカデミア メタ認知トレーニング(マインドフルネス)を社内展開をリードし、これまでに1000人以上に届けてきた。社外への講演、体験会も積極的に行っている。
「ヤフーでは2016年の夏から、オフィス内のフリースペースとなっている芝生のエリアを使ってマインドフルネスの体験会を行い、希望者にはさらに週に1回60分を計7週間実施するプログラムを実施してきた。それをメタ認知トレーニングと呼んでおり、受講者は累計で1000名を超えている。うち体験会だけで終わる人が600名。7週間のプログラムを受けた人が400名」と紹介した。メタ認知とは自己の認知活動(知覚、情動、記憶、思考など)を客観的に捉え、評価した上で制御することである。
 なぜ盛んかについては、「効果測定を行っており、効果が実感できるからだ」と語り、効果測定の指標として、会社には来ているものの人間関係等でパフォーマンスが低下する「プレゼンティーズム」を挙げた。
「ヤフーではマインドフルネスの未経験者と経験者を比較した場合は約20%、週3回以上の実践者と未経験者を比較するとプレゼンティーズムに40%の差があるというインパクトのある結果が出ている。実践頻度が高い人ほどパフォーマンスを発揮しやすくなることがはっきりとデータに現れていることが、マインドフルネスの参加者を増やしている」と述べた。

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実践頻度とその効果

実践頻度とその効果
 そして、3月初旬に実施したヤフー社員110名に対する実験データの紹介に移った。
 被験者は同社の認知トレーニングの体験とマインドフルネスの実践頻度をにらみながら選んだ。その属性は実践頻度週3回以上が14%、週1、2回が35%、週1回以下が28%。体験会に参加しただけの人が12%、一切実施したことがない人が11%だ。
「110名にはまず、『ふだん、メタ認知(客観視、俯瞰視)することはどの程度ありますか?』『ふだん、ネガティブ感情にとらわれることはどの程度ありますか?』という2つの質問を投げ掛けた。メタ認知の度合いを4段階で集計したところ、実践している人と、していない人とでは明らかな違いがあった。ただ意外だったのは、まったく実践したことのない人のメタ認知の割合が高かったことだ。実践頻度とネガティブな感情にとらわれるかをクロス集計しても同じような傾向が出た」という。
 さらに深掘りして「実践頻度」「メタ認知」「ネガティブ感情」の3つをクロス集計したのが図表1だ。実践頻度が週1回以上と、週1回未満の大きく2グループに分けて集計してみると、週1回以上やる人はメタ認知ができており、ネガティブな感情に対する感度も高いことがわかる。一方、週1回未満の人はメタ認知することもなく、ネガティブな感情にもとらわれないという首を傾げたくなる回答が多かった。

出所:ヤフージャパン
 そのデータを見た荻野氏は「あのダライ・ラマでさえもネガティブな感情が湧いてくることがあると言っている。問題はそれに気づいているかどうかだ。マインドフルネスを実践する人はネガティブな感情を客観的にメタ認知できているが、やっていない人はネガティブな感情が立ち上がっていても、それに気づけていないのだろう」と評した。
 このデータをもとに、マインドフルネスとメガ認知との関係では、「週1回以上の実践で、メタ認知や感情の認知の度合いも高まる」という仮説が立てられた。
世界で最もEIが低い日本
 ここでMiLIより、理事の吉田典生氏が補足する。「良くない感情を制御できずに仕事をしても結果にはつながらない。いままでストックしてきた知識やスキル、理性を十分に活用して良い結果につなげたり、ストレスをうまくコントロールしていくためには、感情に対する気づきと感情のセルフマネジメントが不可欠だ」と述べた上で、EQに関する世界的な組織であるシックスセカンズ社のアセスメントによるEQスコアの日本の現状を示した(図表2)。

出所:シックスセカンズジャパン https://6seconds.co.jp/eq-articles/release-190123
 図の左端が日本だ。横軸はEQスコアで日本は最下位。縦軸はWHOの健康指標で、これも真ん中より少し下に位置する。
 また円の色の濃淡はEQを構成する能力と相関性の高い「感情のナビゲート」を表す。自分の感情に気づき、自分の能力が発揮できるように制御して文字通りナビゲートする要素だが、日本はその色も薄い。
 さらに円の大きさはその人のサクセスファクターと言われる満足度の重要な要素であるウェルビーイングのスコアを表現するが、日本は円も小さい。

出所:シックスセカンズジャパン https://6seconds.co.jp/eq-articles/6seconds-eqmodel
 吉田氏は「まことに残念な結果だが、日本人にはまだそれだけの伸びしろがあるということ」と前向きに捉え、「EIを構成するものに、まず自分を知る自己認識がある。それは自分にいまどんな感情が立ち上がっているのかを知る感情リテラシーで、要するに感情の読み書き能力である。自分の感情にどんなパターンがあるのか、自己認識しないとセルフマネジメントはできない」として、シックスセカンズ社が開発した感情知能検査(SEIリーダーシップレポート)を紹介した(図表3)。ここでは3つの領域と8つのコンピテンシーが、自分の感情を知る「青」、感情マネジメントを行う「赤」、それを他者や社会、組織に対して活用していく「緑」で構成されている。

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ヤフーのSEI検査とその結果
ヤフーのSEI検査とその結果
 今回、ヤフー110名にも同じSEI検査を実施しており、中村氏からその集計結果が報告された。
「ヤフー110人の調査でも、EQスコアと成功要因の因子をスコア化したものにきれいな相関関係が見えた。EQスコアと成功要因スコアは、達成意欲と紐付けて相関関係にあることが、一般的な理論でも、ヤフーの社員においても確認できた」と語り、先の8つのコンピテンシーがスコア化されたレーダーチャートを日本人の平均と比較した図表4を紹介する。

出所:ヤフージャパン、シックスセカンズジャパン
 これを見ると日本平均とヤフー平均は近似しているが、マインドフルネスの週3回以上の実践者は、8個のコンピテンシーすべてで上回っていることがわかる。
「110名の平均スコアは94で、実践者の平均スコアは100。これは図表2のデータで中位に当たる。要するに、週3回以上マインドフルネスを実践すると、少なくとも世界標準レベルにはなれるということだ」と語った。
 中村氏はその要因について、クロス集計したデータ示しながら「週3回以上やっている人と週3回未満の人と2グループに大きく分けて集計してみた。EQスコアを5段階にレベル分けすると、EIを満たしていると言えるのはレベル3以上だが、週3回以上の人はそれが7割以上と高かった」と報告。
 さらに、実践頻度と自分の感情を知る「青」のコンピテンシーをクロス集計し、週3回以上の実践者は「自己パターンの認識」が特に高いというデータを示した上で、「マインドフルネスとEIは密接な関係があり、週3回以上の実践で全体的にEI(EQ)のスコアが高まる。特に自己パターンの認識に差が出る」ことを2つ目の仮説として挙げた。
 続いて「マインドフルネスの実践を通じてEQが高まると、組織や人はどう変わるか」という質問に対する回答者のコメントが対個人と対組織に分けて紹介された。
 対個人では「不要な感情に振り回される時間が軽減できる」「自分の心理的安全性を自分で生み出せる」「より本質的な課題が見えるようになれる」など。
 対組織では「組織内での感情での対立がなくなる」「穏やかで思慮深い組織になれる」「きちんと言いたいことを言うけれど傷つかない組織、なんでも意見できる状況になる」などのコメントがヤフー社員から寄せられていた。
 荻野氏はそれを見て「心理的安全性を自分で生み出せることは効果的なチームを生み出す大事な要素だが、それは結局、一人ひとりの感情の認知がベースになる。組織のなかに感情認知や感情マネジメントができない人がいると、心理的安全性は得られない」と述べ、マインドフルネスの実践者を増やすことが組織の心理的安全性を高めることを強調した。

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マインドフルネスと組織・人との関係

 最後に、マインドフルネスと組織・人との関係が1枚の図で示された(図表5)。

出所:ヤフージャパン
 まずマインドフルネスの実践があり、個人のメタ認知が高まっていく。自己認知が高まり、個人のEIが高まるサイクルがつくられると、結果の質が上がり、それがまたマインドフルネスの実践につながる。実際にレバレッジポイントを強化すると、このループが自然に回る。EIが上がって結果がついてくると、EIやマインドフルネスをやるべき理由が見つかる――。
 荻野氏は「ベストセラー『EQ こころの知能指数』を書いたダニエル・ゴールマン博士は、EQは自己認識、自己管理、モチベーション、共感、社会的能力の5つのコンピテンシーから成り立っており、なかでも大事なのが自己認識だと言っている。それが他のコンピテンシーの基礎となる」と語り、脳科学による知見を紹介した。
「脳科学的にもマインドフルネスの実践がEIのコンピテンシーに効くことが実証されている。これまでEIはどうやって高めたらいいかわからなかったが、いまでは測定も、高めることも可能であることがわかっている」
「マインドフルネスの実践を通じて自己認識力を向上させることでEIのスキルが上がり、最終的にリーダーシップ力が高まっていく。事実、クリアな思考やマインドを保っておく必要のある社長や役員ほど、マインドフルネスを実践している人が多い」
 EIスキルの向上は、今後ますます必要となってくるだろう。
(了)

※2019年3月15日、東京・紀尾井町ヤフー本社17階オープンコラボレーションスペース「Lodge」にて開催。


http://www.dhbr.net/articles/-/5810
 

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