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ファミリービジネス・ファミリー企業という言葉をご存知だろうか。世界的に見ると、100年を超える老舗、長寿企業の約4割が日本に集中しているそうだ。写真は新宿。
日本の職人精神は中国でも根付く、日本で長寿企業が多い理由とは
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2017年8月6日(日) 15時10分
ファミリービジネス・ファミリー企業という言葉をご存知だろうか。世界的に見ると、100年を超える老舗、長寿企業の約4割が日本に集中しているそうだ。ファミリービジネス研究の第一人者であり、国内外で研究成果を伝えている後藤俊夫氏が研究の成果、中国との関係について語ってくれた。
Q．後藤先生がファミリー企業の研究を始めるきっかけは何だったのでしょうか。
A．大学に移ったときの研究テーマはファミリー企業ではなく、「企業の寿命」・「長寿企業」でした。当時そのテーマを研究している人は誰もおらず、まず日本で100年以上続いている企業の調査を始め、2万5000ほどあることが分かりました。比較するため海外の長寿企業を研究し始め、2004年にデンマークのコペンハーゲンで開催されたファミリービジネスの学会で初めて発表しました。長寿企業の大半がファミリー企業であると気づき、海外ではファミリー企業の研究がさかんだと知り、ファミリー企業の理論を用いて研究するようになりました。ファミリー企業は、一般企業に比べて業績が良い点も明らかになっています。
Q．そもそもファミリー企業とはどのようなものなのでしょうか。
A．海外では「創業者一族の影響下にある企業」をファミリービジネス、ファミリー企業と呼ぶのが一般的です。ここでは「創業者一族が2名以上、株主または役員として関与している企業」をファミリー企業と定義しておきます。ファミリー企業は日本にある企業全ての97％、代表的な大企業で構成される株式上場企業の中でも51％を占めています。
一方、100年企業は国内で現時点では2万6千社以上の存在を確認していますが、実際には6万はあると考えています。一般企業と異なる点は、創業者一族の存在感と影響力が強いことや超長期的経営などで、地域的には100年以上では東京都、200年以上は京都府が一番多いです。業種別では食品、料理店、旅館が54％で半分以上を占めています。また近代的工業は明治維新以降に誕生しますが、江戸時代に創業して金属加工・電機などに変身して続いているところも少なくありません。
Q．世界の100年企業の実に43％が日本にあるとのことですが、なぜ日本には長寿企業が多いのでしょうか。
A．私は日本を「長寿企業大国」にした秘密は4つあると考えています。第1に日本には各種マネジメント・システムの蓄積があることです。江戸時代の精緻な複式簿記、本店・支店の連結管理制度や人事管理、江戸時代の寺子屋など教育制度の発達と識字率の高さがあったことも見逃せません。
第2に市場経済が比較的ゆるやかに、長期的に拡大したことです。第3に家業の継続発展を目指す強い意志が存在することです。日本の人々は事業承継に対して強い義務感を持っていました。第4に家業を継続する強い意思の背景としての思想的要因で、「時代の精神」と言えます。
Q．先生の提唱されている100年続く企業の定石についてお聞かせくださいますか。
A．私はファミリー企業の持続的成長を実現するためVIDOGRRES戦略を提唱しています。この戦略は（1）ビジョン（VISION）（2）優位性（DOMINANCE）（3）統治（GOVERNANCE）（4）リスクマネジメント（RISKMANAGEMENT）（5）長期的関係性（RELATIONSHIP）（6）承継計画（SUCCESSION）から構成されます。
（1）の「ビジョン」は長寿企業の場合は家訓のことですね。何のために事業を続け、何を社会に提供するのか。私はビジョンの作成にあたり、ファミリー企業では特に社員参画型で練り上げる方法を勧めています。
（2）の「優位性」は、強みをいかして自社の競争力を高めブランド力を構築すること。（3）の「統治」ですが、私はまずファミリーの和と月次会議の定例化を推奨し、計画、実行、点検、是正活動のサイクルを実現することを勧めています。
（4）の「リスクマネジメント」。そもそもビジネスは常にリスクとチャンスが背中合わせで、リスク対応は新しいチャンス獲得に向けた戦略的行動と位置付けるのが本筋です。私はこうした戦略的行動を総合してリスクマネジメントと名付けています。
（5）の利害関係者との「長期的関係性の確立」は、要するにお客様・従業員・取引先などを長期的に大切にするということです。（6）「承継計画」は、事業面、経営面、所有面の3つで考えます。事業面の承継はほかの2つの大前提となります。経営面は後継者の育成と交代で、交代時期は60歳を目途とします。50歳で後継者を決めて10年で育成することを勧めています。
Q．それでは逆にファミリー企業の落とし穴、失敗のパターンと要因にはどのようなものがあるでしょうか。
A．6つの定石をひっくり返せば失敗の要因になるわけですね（笑）。内輪争いや兄弟げんか、親子げんか、これが最大の落とし穴です。倒産の理由は色々ありますが、私はあえていくつかに類型化しています。
第1に公私混同型。金銭意識および身内びいきの異常な強さと事業の急拡大が結合しています。
第2に隠蔽内向型。仲間で非常に仲がよいのはよい点ですが、外に対しては隠すという欠点があります。
第3に管理者不在型。一代目で成功しても、二代目、三代目でおかしくなる。歴史にあぐらをかき、油断してしまうのですね。しかし実は二代目以降こそ、トップの責任が重大なのです。
第4に一族内紛型。親族間の資産争いや親子げんか、株式の過度な分散などですね。
第5に老衰型。先代の成功体験による呪縛や時代環境への不適応などがあります。
第6に後継者不在型。子息に恵まれない場合だけでなく後継者教育の問題も含まれます。
Q．後藤先生の中国との関わりについてお聞かせいただけますか。
A．NECにいた1991年に初めて深センへ行きました。その頃は飛行場もなくて大変でしたね。当時組み立て工場などに見学に行くと、宿舎には10人が同部屋という状況でしたが、皆目が輝いていた。
2016年から、中国では「工匠精神」（職人精神）という言葉が話題になり、私は中国でも職人精神は根付くと思っています。元々論語と仏教は中国からもらった精神ですから。しかしこれから実行するのは、簡単なことではないでしょうが、中国人は日本人よりエネルギーがあるし元気で、これから伸びていくと思いますね。（提供/月刊中国ニュース）
■後藤俊夫（ごとうとしお）：
100年経営研究機構代表理事日本経済大学大学院特任教授・事業承継研究所長1942年生まれ。東京大学経済学部卒後NEC入社。1974年ハーバード大学ビジネススクールにてMBA取得。経営戦略（企業の持続的成長）、ベンチャー経営を専門分野とし、日本におけるファミリービジネスの第一人者。様々な大学にて教育活動にも携わる。著作：『ファミリービジネス白書2015年版』同友館（2015年）など多数。
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