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金融庁の投資用不動産向け融資調査、金融機関と業者の関係鮮明に
ビジネス2019年3月28日 / 20:01 / 7時間前更新
Reuters Staff
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［東京 ２８日 ロイター］ - 金融庁は２８日、金融機関の投資用不動産向け融資に関する実態調査の結果を発表した。それによると不動産業者の紹介によって融資を実行したり、顧客の財産や収入を示す資料を業者経由で入手し、原本を未確認の金融機関が多数に達していた実態が明らかになった。スルガ銀行(8358.T)の不適切融資問題の表面化後は管理態勢の改善に取り組んでいるものの、金融庁では引き続き動向を注視し、必要に応じて立ち入り検査などで点検する方針だ。
同調査は投資用不動産向けを中心としたスルガ銀の不適切融資問題を受け、１２１の銀行のほか信用金庫（２６１）、信用組合（１４８）を対象に昨年１０月から同年末にかけて実施。近年の投資用不動産向け融資の拡大局面において増加が目立った一棟建（土地・建物）向け融資を中心に規模や管理態勢などについて調査した。
その結果、銀行における投資用不動産向け融資の残高は２０１７年３月期の５．４兆円をピークに減少傾向にあり、金融庁によると、「投資用不動産向け融資を積極的に推進する金融機関は減少し、消極的な態度をとる金融機関が増加している」という。
個別にみると同融資の１８年３月末の残高が１兆円を超えていたのはスルガ銀のほかに１行（個別名は非公表）あるが、貸出金利息に占める同融資の割合を見ると、スルガ銀が４０％を超えているのに対し、その１行は１０％以下。その他の銀行は２０％以内に収まっており、スルガ銀が突出していたことが分かる。
もっとも、投資用不動産の管理態勢をみると、特に一棟建て向け融資を中心に金融機関と不動産業者との密接な関係が浮かび上がる。
スルガ銀問題が表面化する前の２０１８年３月以前の状況では、「業者が紹介した顧客に融資を実行したことがある」銀行が９７％に達し、このうち紹介業者との取引開始・停止の要件や基準を設けているのは１５％程度。
顧客の財産・収入を示す資料についても、業者経由で入手する金融機関が多数に上り、給与明細書や税務申告書などの原本を確認する銀行は２０％前後にとどまっている。
また、審査時に売買価格の妥当性の検証や物件の現地確認などは９０％前後の銀行が行っているにもかかわらず、業者が売買価格の吊り上げを行う事例も見られており、金融庁では、売買価格の妥当性の検証において「改善の余地がある金融機関も存在する」と注意喚起している。
こうした調査結果を踏まえて金融庁は、金融機関に対して「業者の適切性を検証するなど取引スキームのリスク評価を行い、取引方針を明確に定める」ことや、物価の売買価格の妥当性の検証、融資全期間にわたる収支シミュレーションなどリスク管理の徹底を求めた。金融庁としても、投資用不動産向け融資の残高が相応にあり、管理態勢に問題が見られる金融機関には追加でヒアリングを行うとともに、必要に応じて立ち入り検査も行う方針だ。
伊藤純夫
https://jp.reuters.com/article/fsa-survey-real-estate-loan-idJPKCN1R916Y
2019年3月28日 ダイヤモンド・オンライン編集部
日本企業は「選択と集中」の呪縛から解放されなければ成長できない
もはやバブル崩壊後ではない頭を早く切り替えろ
バブル崩壊後、日本企業で当たり前のように使われる「選択と集中」という言葉。しかしそれは誤訳であり、その呪縛に平成の30年間あまりの長きにわたってとらわれているために日本企業は成長しないとフロンティア・マネジメントの松岡真宏代表取締役は主張する。このほど、『持たざる経営の虚実』（日本経済新聞出版社）を出版した松岡氏にその真意を聞いた。（ダイヤモンド・オンライン副編集長 田島靖久）
売り上げは伸びていないのに
利益は8割増の意味は
──今年1月に出版された書籍の中で、平成の30年あまり、日本の企業経営者の心を捉えて離さなかった「選択と集中」というスローガンの呪縛から解き放たれるべきだと主張されています。どういう意味なのでしょうか。
バブルが崩壊した平成元年を100として現在と比較すると、日本全体の経常利益は180まで増え、8割増になっています。つまり、平成の30年間で、企業の利益はものすごく出るようになっています。しかし売上高は100のままで変わらず、設備投資に至っては70まで減少しているのです。
つまり、業容を拡大させることによって売り上げを伸ばし、利益を出しているのではなく、バブル崩壊後、「持たざる経営」や「選択と集中」という掛け声の下に不採算事業や、遊休不動産を切り離し、必死に収益を改善させてきた「減量経営」をやり続けてきた結果なのです。
ウェルチはフォーカスと言っただけ
「選択と集中」は誤訳
そもそも、ゼネラル・エレクトリック（ＧＥ）のＣＥＯに君臨したカリスマ経営者、ジャック・ウェルチの著書により「選択と集中」という言葉が日本でも一気に広がったのですが、彼はそんなことは言っていません。「フォーカス」、つまり「焦点を当てろ」と言っただけであって、「新しいことをやるな」などと言ったことはないんです。
事実、ウェルチはＣＥＯを務めた20年間で、1000もの事業を買収したり、新しく始めたりしています。一方で、やめたのはわずか70程度。実は、ものすごい数の新規事業を手掛け、多角化を図ったんですよ。
だから多角化を否定してもいないし、リストラを推進したわけでもなかった。にもかかわらず、日本では誤訳され、過度な減量経営に突き進んでしまったという不幸な歴史をたどることになったのです。
──とはいえ松岡さんも、バブル崩壊後のいわゆる「不良債権時代」には「選択と集中」を進めなければいけないと言っていませんでしたっけ。
確かに言っていました。しかし、ダイエットは短期集中にすべきなのです。ウェルチも最初の2年間はダウンサイジング、減量経営をやりました。ところが、それは2年間でやりきり、残り18年間は拡大経営をやったわけです。だから、日本も1997〜98年の金融危機の際には、「選択と集中」は正しかったと思いますよ。
しかし、その後に世界中が「ドットコム景気」に沸いたり、あるいは中国が資本主義に組み込まれることでマーケット拡大したりといった成長過程に入っても、日本企業はギアを変えることなく、「選択と集中」をやり続けた。そこに大きな問題があるのです。
しかもです。われわれが企業にＭ＆Ａ案件を持っていくと、「シナジーがないと取締役会通せないんだよね」「シナジーがないと株主に説明できない」「社外取に説明できない」とか、そういう既存ビジネスとのシナジーありきという議論になるんですよね。
──それは、正しいんじゃないんですか。
そうでしょうか。高度経済成長期って、みんな多角化、つまりコングロマリット化を図ってきましたし、今、世界で伸びているＧＡＦＡ（グーグル、アマゾン、フェイスブック、アップル）にしても中国のＢＡＴ（バイドゥ、アリババ、テンセント）にしても、みんなそうやって大きくなっているんです。
よく「プラットフォーム企業だから大きくなったんだ」といわれていますが、よくよく見ると多角化してコングロマリットになることで拡大しているのです。今、世界の潮流はコングロマリットだといえるのです。
松岡真宏（まつおか・まさひろ）／フロンティア・マネジメント代表取締役。10年以上、流通業界の証券アナリストとして活動。2003年に産業再生機構に入社し、カネボウとダイエーの再生計画を担当。07年から現職。『宅配がなくなる日』（共著、日本経済新聞出版社）など著書多数 Photo by T.S
──いつから変わったんでしょうか。
21世紀に入り、情報産業が拡大していく過程で変わっていきました。「モノ」は足し算ですが、「情報」は掛け算なので、情報を軸にして大きな投網で売り上げを拡大していくというのが合理的なんです。そのためコングロマリットにすることによって、ものすごい利益を出せるようになったのです。
とはいえ、日本でもそれが分かっているプレーヤーたちもいます。例えば商社がそうですよね。かつて、商社は「ＩＴによって中抜きされて苦しくなる」などといわれていましたが、今はものすごく復活してきていますよね。金融機関だって銀行と証券が融合し始めています。そういう意味では、やはり異業種同士がくっついて情報を糧に飯を食いましょうという世の中になってきているわけです。
リスクを取ってチャレンジしない
経営者たちが言い訳に
──しかし、まだ気づいていない企業も多いというわけですか。
「選択と集中」という言葉を“言い訳”に使っている経営者が多いからでしょう。本当は、リスクを取りながら新しいことにチャレンジするのが経営者のはずなのに、失敗して責任を取らされることを恐れて何もしない。「選択と集中をやっています」と言っていれば褒められる土壌もあるから、なおさらリスクを取らないんですよね。
そもそも今、日本は金利ゼロですよ。米国人や中国人と話すと、必ず「ゼロ金利でいいなぁお前ら」と言われるんです。「なんでもっとバンバン投資しないんだ」と思っているわけです。
ただ、こうした議論をする際、マザーマーケット（母国市場）に関する議論も忘れてはいけません。マザーマーケットの大きさによって、多角化、コングロマリットの戦略は大きく変わってくるからです。
マザーマーケットが大きい国、例えば米国や中国は、マザーマーケットだけで大きな利益が出ます。そのため、そこで稼いだキャッシュを使って海外に出て、海外企業を買収してコングロマリット化を図るということができるわけですね。一方、マザーマーケットが小さい国、例えばフィンランドや韓国といった国々は、マザーマーケットがあまりに小さいから、最初から海外に出て多角化を進めていくしかない。
ところが、日本やヨーロッパの中規模の国は、マザーマーケットが大きくないから、海外にどんどん打って出るほどの利益が稼げない。そのため、自国内でコングロマリットを形成して内需を取るというのが、経済合理性から最も適した戦略になるわけです。
──では、どのようにして多角化、コングロマリット化を進めていくべきなのでしょうか。
やっぱりＭ＆Ａしかありません。「Ｍ＆Ａは成功確率が低いじゃないか」といわれますが、3割もあるわけですよね。王や長嶋でも生涯打率は3割ですよ。
一方で、自社の研究所で開発した事業がビジネスになる確率なんか1割もないわけです。それでもなぜか、自社開発の方がいいとこだわる経営者が多い。ＧＡＦＡやＢＡＴはＭ＆Ａでガンガン成長しているにもかかわらずです。
──確かに、日本では3割の成功よりも、1つの失敗で経営責任を問われてしまう風土があり、経営者は消極的になっているのかもしれません。
片仮名になってしまいますが、本来は「バイ・アンド・ホールド・アンド・セル」でなければならないのに、日本は「バイ・アンド・ホールド」の文化なんですよ。つまり最後の「セル」がない。いったん買収したら、その後は持ち続けておかなければならないと。
しかし、失敗した場合はもちろん、買収した後に成長して十分な役割を果たしたと考えればエクジット、つまり「出口戦略」として「セル」すればいいのです。だから一度のＭ＆Ａでおしまいではなく、Ｍ＆Ａを繰り返しながら時代や環境の変化とともにコングロマリットの形も変化させるべきなのです。
Ｍ＆Ａには主に3つのパターン
境界統合型が最もやりやすい
──Ｍ＆Ａにもさまざまなパターンがあります。
そうです。主なものでいえば、ビジネス領域の拡大を図るため異業種を買収する「新規ビジネス参入型」をはじめ、同業他社を買収する「水平統合型」、そして取引先やその周辺企業、あるいは競争企業を買収する「境界統合型」が挙げられるでしょう。
このうち水平統合型は、なかなか容易ではありません。一方が経営破綻するなど苦しくならなければ成立しないからです。例えば、キリンホールディングスとサントリーホールディングスの経営統合が破談になったように、どちらかが弱ってなければなかなか話がまとまらないのです。
新規ビジネス参入型についても、スタートアップ企業の経営者は窮地に陥らない限り、株式を他社に譲渡するインセンティブはないし、過半数の株式を譲り渡すような経営者であればそもそも起業しません。
そういう意味では、相手の顔も見えて話もしやすく、ビジネスモデルについても理解しやすい境界統合型が最も現実的なのではないでしょうか。統合後の姿も描きやすいですし。
「本業とのシナジー」にこだわるくせに
「本業」を間違えている企業も多数
ただ、いずれにしても前に言ったように、「本業とのシナジー」ばかりにこだわっては意味がありません。そもそも「本業」を間違えている企業も少なくないのです。
──本業を間違えているとは、どういうことですか。
かなり古い事例ですが、日本の3大食品卸の1つである国分は、もともとしょうゆメーカーだったんです。しかし、そのまましょうゆだけにこだわり続けたら、今の国分はなかった。しょうゆを乗り越えて、食品卸に切り替えたことで成長してきたわけです。
任天堂だってもともとは花札の会社ですよね。それを乗り越えて、関係のないＴＶゲームを本業として、今の任天堂になった。富士フイルムだってコダックとの違いは何で出たかっていうと、カメラのフィルムと全然違うことをやったからですよ。技術がどうとか後も大事ですが、そもそも化粧品やろうってなったわけでしょう。
つまり、「Ｍ＆Ａは本業とのシナジーがなければやらない」と言いながら、そもそも「本業」とは何かを分かっていない経営者が多いということなんです。それでは、Ｍ＆Ａをしたとしても成功するわけがない。にもかかわらず、失敗した途端に「だから言っただろう」などと言う経営者もいます。「本業」を理解していない自分に責任があるにもかかわらずです。
──コングロマリットとして理想的な形はどのようなものなのでしょうか。
戦後、ＧＨＱによって解体され、諸悪の根源みたいな扱いをされてきましたけど、「財閥」というのは優れた複合企業コングロマリットだったと思います。企業間でやり取りする際に発生するさまざまな「取引コスト」が、財閥の中であれば一切かからないからです。
でも今は財閥が解体されて、それぞれ個別の企業になってしまい、ネットで相手を探したり、調査したり、契約書を結んだりといったさまざまなコストがかかるようになってしまった。最近では、コーポレートガバナンスコードや社外取締役制度の導入が推奨され、きちんと他と比較したのかだの、株主にきちんと説明できるのかだの、取引コストが膨大になっています。財閥のままであればこうしたコストはゼロになるんです。
それだけではありません。コングロマリットがインキュベーター（ふか）機能となって、企業を誕生させ、成長させてきたものもあります。
例えば日本最大の流通企業になったセブン‐イレブンジャパンだって、1970年代にイトーヨーカ堂が米サウスランド社のコンビニエンスストアを導入して見よう見まねでやってきて、それが今や日本を代表する小売業になったわけです。スーパーとコンビニなんて何の関係もないのに。確かに同じ流通業ですが、スーパーは小売業、しかしコンビニの本質はフランチャイズ業で全くシナジーはありません。
無印良品もそうですよね。西友のプライベートブランドからスタートして、今では日本よりも海外の店舗の方が多くなっている。セブン‐イレブンにしても無印良品にしても、それぞれ親よりも成長して上場まで果たした。いずれも多くの人たちが頭から否定しているコングロマリットと親子上場が新たな成長の種を生み出したいい事例だと思います。
もはやバブル崩壊後ではない
頭を早く切り替えろ
──コングロマリットに対しては「外から分かりにくい」という批判もあります。
『持たざる経営の虚実 日本企業の存亡を分ける正しい外部化・内部化とは? 』書影
『持たざる経営の虚実 日本企業の存亡を分ける正しい外部化・内部化とは? 』 松岡真宏著 日本経済新聞出版社刊 1700円＋税
「分かりにくい」と言いますが、コングロマリットにはそれを逆手にとって「買収されにくい」というメリットがあります。各企業がそれぞれ独立して存在すると、それぞれの企業の価値が分かり、フェアバリューでいくらでも買収されてしまいます。しかし、コングロマリットだと、その中の一部の事業が欲しかったとしても買収できない。つまり、コングロマリットの中にいた方が安全なんです。
──しかし、企業経営者たちの考えを変えるのは容易ではない気がします。
1950年代の経済白書は「もはや戦後ではない」と記しましたが、今は「もはやバブル崩壊後ではない」なのです。確かにバブルを経験し、その後の崩壊も経験した人たちが経営者となっているわけで、「やっぱり挑戦しちゃいけない」という意識がこびりついているのは理解できます。
しかし、いつまでバブル崩壊後の話をしているのかと。少しでも早く頭を切り替えなければ、どんどん取り残されてしまいます。そのことに早く気づいてほしいものです。
https://diamond.jp/articles/-/198128
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