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東芝を破綻寸前に追い込んだ「日本の病」 _ 米国に足元を見られる理由とは?
http://www.asyura2.com/13/ban6/msg/774.html
投稿者 中川隆 日時 2017 年 3 月 24 日 07:42:15: 3bF/xW6Ehzs4I koaQ7Jey
 

(回答先: 「日本のホワイトカラーは生産性が低い」という都市伝説に騙されるな 投稿者 中川隆 日時 2017 年 1 月 10 日 14:58:54)


東芝を破綻寸前に追い込んだ「日本の病」 米国に足元を見られる理由とは?=中島聡 2017年3月21日


なぜ日本人は「契約」に弱いのか?日米の交渉力に差がつく理由

日本企業と契約社会

ウェスティングハウスへの投資そのものが大きなリスクを抱えるものだった、というのもありますが、共同出資者に万が一の時には東芝に株を押し付けて逃げる権利(プットオプション)を与えてしまったり、ウェスティングの債務を親会社の東芝が保障しなければならない契約を結んでしまうなど、会社にとってとても不利な契約をいくつも結んでいるために、逃げるに逃げられなくなっているのが大きな問題です。


私はこれまで仕事の上で日米の会社間の契約にいくつか関わったことがありますが、毎回思うのは、日米の交渉力の差です。米国側は、経営陣から全権を委任された責任者がその場でギリギリの交渉をしてくるのに対し、誰がものを決めているのかが曖昧な日本側は、難しい話になるといつも「持ち帰って相談」になってしまいます。日本側は社内のコンセンサスを取るために莫大な資料が必要で、一見慎重に見えますが、逆に一度「やる」と決めてしまうと、後には引けなくなるので、米国側に足元をみられてしまいます。

先日、この話を知り合いとしたところ、「戦後だけ見ても、日本企業は、何十年も米国企業とビジネスをしているのに、なぜいつまでたっても対等な交渉ができないの?」と質問されました。

これに関しては、私なりの答えを持っています。大雑把に言えば「文化の違い」、もう少し具体的に言えば「契約書に関する意識の違い」と「意思決定プロセスの違い」にあります。

最初からわかっていた「不平等な契約」

日本人にとってみれば、契約書作りは企業間で同意した取り決めを書類に落とし込む作業でしかありません。日本国内におけるビジネスは、一応契約書は交わすものの、お互いの信頼関係をとても重視して行われるため、「契約書に書いてあること」よりも、「お互いに同意したこと」が重視されるのです。そのため、契約書を交わす前からプロジェクトをスタートしてしまったり、(途中で仲違いしてしまうなどの)想定外の事象が起こった時にどうするかを前もって決めておかなかったりします。たとえ契約書に明記されていないことでも、企業間の約束は守るのが日本でのビジネスの常識です。

米国は全くの逆で、企業は契約書を交わす前に(コストのかかる)実作業を始めることを極端に違うし、想定外の自体が起こった時にどうするかを前もって決めておくことこそが、契約書の役割だという認識で、一字一句にものすごくこだわって交渉してきます。

ウェスティングハウスの買収の際に、東芝と共同出資をしたショーグループは、原発ビジネスのリスクを知った上で、万が一の時に売り抜けられるように、ショーグループの要求に応じて東芝は株式を(買値で)買い取らなければならないという「プットオプション」を(交渉の結果)手に入れました。これにより、ショーグループは、ウェスティングハウスが成功した時には、その恩恵を受けるけれども、(原発事故などで)窮地に追い込まれても損は東芝がかぶる、という非常に有利な出資をすることになったのです。

これこそが、典型的な「(契約書の)細部に神は宿る」例で、出資比率や出資額などの大きな数字だけを見ただけでは、決して分からない「不平等な契約」だったのです。

そして、こんな「不平等な契約」を結んでしまう根本の原因は、日本企業の(特に大企業の)意思決定プロセスにあります

日本式意思決定システムの問題点

米国の企業では、企業間の交渉の際には、経営陣から「最低限守らなければならない条件」が与えられた上で、全権が担当者に与えられます。例えば、買収の場合であれば、「最大限払って良い金額」だとか「買収後に数年間は会社に縛り付けておくべきメンバーのリスト」などが、その条件です。

担当者は、その条件の範囲内であれば、全権を持って交渉できます。経営陣に相談しなければならないのは、その条件を変更しなければならない場合のみです。そのため、交渉の場で色々なことがスピーディに決められるのです。

逆に、日本の場合、多くの場合、担当者は全権を持っておらず、交渉の場で相手から出てきた要求に対する返事は「持ち帰って検討する」ことが一般的です。

そんな意思決定システムを持つ日本の会社が米国の会社を買収する場合、全権を持たない担当者は、契約の細かな条件を決める際には、単に相手の企業と交渉するだけでなく、経営陣からの承諾を取るための「社内交渉」に大幅な手間と時間をかける必要があります。

その結果、担当者は、買収相手に対しては「買り手」でありならも、社内の経営陣に対しては「売り手」というとても微妙な立場に自分を置くことになります。さらに、社内のコンセンサスを取るための努力をしている過程で、「買収を成功させること」が自分のキャリアにとって重要、という状況にまで追い込まれてしまうことがしばしばあります。自分が担当している買収を成功させるために、社内の様々な人に協力してもらって「借り」を作ってしまった結果、「今さら後には引けない」という状況になってしまうのです。

不利な条件にも「ノー」と言えなかった東芝

東芝で、ウェスティングハウスの買収を進めていた担当者も、ある時点で、そんな立場に追い込まれてしまったのだと思います。そもそもウェスティングハウスを買収して原発事業に乗り出すべきかどうか、そしてそれに必要な資金、共同出資者の選択、などの大きな部分で社内調整をして経営陣を説得した結果、「今さら引くに引けない」状況にまで追い込まれていたのだと思います。

そして最後の最後になって、ショーグループが「プットオプションをもらえない限りは共同出資はできない」と言い出したとすれば、それに東芝側の担当者が NO というのは非常に難しかっただろうことが容易に想像がつきます。

そして、なんとか買収を成功させたかった担当者は、「ショーグループが、プットオプションを要求しているのは、万が一のための保険に過ぎません。原発産業はこれから大きく伸びるので、ショーグループがプットオプションを行使することなど決してないので心配ありません」と経営陣を説得したのだと思います。

結局は、その万が一のこと(=福島第一原発での事故)が起こったために、ショーグループはプットオプションを行使し、東芝はさらに1000億円超のお金を支払って、(事故の結果、事業が低迷することが目に見えていた)ウェスティングハウスの株式を買い増さなければならなかったのです。
http://www.mag2.com/p/money/161341  

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コメント
 
1. 中川隆[8012] koaQ7Jey 2017年4月25日 14:11:49 : b5JdkWvGxs : DbsSfawrpEw[8504]

2017-04-24


日本の大手企業は、愚かな経営陣のせいで全面崩壊の危機に


2017年4月24日、業績の悪化が深刻化している日本の名門企業「東芝」が今後は本体をいくつかに分社化して2万人を転籍させることを発表した。東芝は、もう死んだも同然だ。

東芝は2015年4月に、粉飾決算が発覚して歴代3社長が辞任するという未曾有の不祥事を引き起こし、さらにその後もアメリカの原子力会社ウエスチングハウスの巨額損失も隠蔽していることが発覚した。

ここで重要なのは、巨額損失が出ているという部分ではなく、それを隠蔽して、決算の数字を粉飾したという部分である。

この会社の幹部は、株主、債権者、消費者、得意先、地域社会、行政機関等の関係者全員を「騙した」のだ。それも歴代3社長がそうした。

それで会社が傾いたので、経営者は残して社員に犠牲を強いるのだから、必死で勉強して東芝に入社し、懸命に働いて会社に貢献してきた社員の絶望感は相当なものだろう。

経営者として何の才能も実力もない保身だけしか考えない無能なサラリーマン社長がトップに立つと何が起きるのかは、今の東芝が示している。トップが無能だと名門企業でさえも一瞬にして崩壊する。

日本を代表する企業が次々と窮地に落ちている

シャープから東芝まで、日本を代表する企業が次々と窮地に落ちているが、これらはバラバラに起きている無関係の出来事ではない。すべて一貫してひとつの傾向を示している。

「大手企業の衰退・凋落・崩壊」という動きだ。

日本のありとあらゆる業界で、名門だったはずの大手企業が経営に失敗し、信用失墜を招く事件が続いている。これは、「偶然」起きている問題ではない。

大手企業だからこそ、そこで構造的な問題が発生していると考えなければならない。何が問題になっているのか。

それは誰が見ても「トップの資質」である。

環境が激変するビジネス環境の中で、実力のないサラリーマン社長が経営の舵を取っている。そして彼らが保身に走り、責任を回避し、逃げ回り、嘘をつく。

それでも「大手企業」のトップなのである。トップが保身に走り、責任回避しながら経営している。だから「大手企業の衰退・凋落・崩壊」が生まれているのだ。

日本の大手企業のトップの多くは、すでにサラリーマン社長が、自分たちの任期の間だけ滞りなく企業経営ができていればいいという「事なかれ主義」に陥っている。

企業内に何らかの問題があったとしても、それを任期内はずっと隠蔽して問題を「先延ばし」させている。そして、問題が発覚したら「隠蔽」を試みて、バレたら運が悪かったとして辞任して幕引きを図る。

これがシャープから東芝まで、多くの凋落企業のトップが行っていることだ。こんな無責任なやり方で企業が繁栄していくと思ったら大間違いだ。

無能なサラリーマン社長が「事なかれ主義」で経営を続け、大手企業は衰退し、凋落し、崩壊していく。

日本の大手企業は、愚かな経営陣に囲まれて、すでに存在すらも危うい状態になっているということを、私たちは気が付かなければならない。


「人食い鮫」のような人間がひしめく世界

なぜ、このような問題のある経営陣ばかりが集まるのかは、以前にも書いた。

(そろそろ、優秀な人材の定義を変えなければならない時代だ)
https://darkness-tiga.blogspot.jp/2013/09/20130927T1750000900.html


大手企業に集まっている人間たちは、学校で優秀であっても、ビジネス環境の中では優秀な人間たちではないのだ。よく考えれば分かることだが、学校で優秀だった人間がビジネスでも優秀であるとは限らない。

ビジネスは泥臭い世界である。予測できないことが次々と起きて、環境が二転三転し、きれい事も理想も通用せず、何が正解なのか誰も分からない中での孤独な決断を強いられる。

しかも今の時代はグローバル化した社会の中で、凄まじい裏工作を仕掛け、馬の目をくり抜くようなアグレッシブな経営を行う全世界の抜け目ない企業経営者が相手なのである。

外国企業の「勝ち方」の凄まじさは半端なものではない。

現在のグローバル化社会では、相手企業の技術を盗むために、サイバー攻撃から、技術者の引き抜きから、経営幹部へのハニートラップでさえ辞さない「人食い鮫」のような人間がひしめく無法世界だ。

サムスンは日本企業がから技術を盗みまくっていたが、シャープの経営者は「与えられるものはどんどん与えて、感謝してくれればいいと思っていた」と馬鹿丸出しのお人好しぶりを発揮して会社を吹き飛ばした。

(シャープ。技術を盗まれて手を打たない企業は転落して当然 )
https://darkness-tiga.blogspot.jp/2016/02/20160225T1400470900.html


社長をクビにされないように保身第一で経営し、「きれい事」で生きているような経営者が「世界の人食い鮫」と渡り合えるはずがない。

しかし、日本の大企業の多くは、そんな浮き世を遊ぶお公家さんのような人間が幹部をやっている。

私たちが知っている多くの一流企業は、責任も取れなければ胆力もないような人間ばかりがトップに立っていて、会社も社員も守ることができない。

弱肉強食の資本主義に突入した現代、こうしたサラリーマン社長がトップに立つと、その瞬間から時代の波に抗えず、他のしたたかな企業に食い散らかされて消えていく。

時代の波が激変しているのに、こんな無能なトップが続いていると、日本は時代に取り残される一方になる。そして、社員が数千人単位でリストラされるのだ。


経営者が衰退・凋落・崩壊から逃れられない理由

日本の「大手企業」がもう衰退・凋落・崩壊から逃れられない理由は以下の7点がある。

(1)経営陣は変革できない人間が揃っている。
(2)保守的なビジネスモデルで時代に遅れる。
(3)大手という立場に安住し、世論に鈍感。
(4)トップが顧問として残り、老害を垂れ流す。
(5)時代の早さについていけず、取り残される。
(6)大きな図体で、方向転換が遅い。
(7)利害がありすぎて構造改革もできない。

頭がうまく働かなくなると、人間は致命的なダメージを負う。トップがうまく働かなくなると、企業は致命的なダメージを負う。日本の大手企業に起きているのは、そのような事象だ。

外国企業に技術をパクられてもヘラヘラ笑っているような愚かな経営幹部が並ぶ日本企業は終わりだ。「人食い鮫」になれないトップが立つ企業が、海外の「人食い鮫」のようなトップのいる企業に食われてしまうのだ。

グローバル化の時代になり、資本主義は弱肉強食と化した。そして、時代の変わり目はいつでも下克上を生み出す。

時代の安定期は大手が弱小企業を踏みつぶす時代だが、激動の時代に入っていくと大手が食い荒らされてボロボロになる時代になっていく。

激動の時代に入ったというのは、すなわち時代が右に転がるのか、左に転がるのか、潮の流れが一転して変化して先が読めない時代になるということだ。

そんな時代は、巨大であってもトップが無能ならすぐに獰猛なサメが寄ってきて図体を食いちぎっていく。 巨大なだけでまともに動けない組織体は生き残れない。

今、私たちはとんでもない技術革新の渦の中にあって、ありとあらゆる業界が再編される途上にある。

世の中に君臨していたメディア企業が、十年であっと言う間に衰退産業になったのを見ても分かる通り、大手企業は時代に飲まれて凋落する光景があちこちで出てきている。

いよいよ日本人も生き残りのために「人食い鮫」のような凶暴さが必要になっている。いろんな場面で、日本人はあまりに「お人好し」になりすぎた。

今後、崩壊に見舞われかねない日本の大企業はいくらでもある。信じられないからもしれないが、キャノンも、ニコンも、リコーも、同じような道を辿ったとしても何ら不思議ではない。


時代の安定期は大手が弱小企業を踏みつぶす時代だが、激動の時代に入っていくと大手が食い荒らされてボロボロになる時代になっていく。
https://darkness-tiga.blogspot.jp/2017/04/20170424T2057000900.html


2. 中川隆[-7311] koaQ7Jey 2017年6月30日 14:53:41 : b5JdkWvGxs : DbsSfawrpEw[-8523]

タカタ倒産、創業家支配でトラブル対応が後手に回る理由
http://diamond.jp/articles/-/133746
2017.6.30 鈴木貴博:百年コンサルティング代表 ダイヤモンド・オンライン


タカタ「1兆円倒産」の衝撃
創業家支配で語られない真の問題

 大手自動車部品メーカーのタカタが、民事再生法の適用を申請した。負債総額は1兆円を超す、日本最大の倒産劇となった。

 今回の倒産の引き金となったエアバッグ問題については、タカタの対応が後手後手に回った結果、最悪の結果につながったという意見が多い。確かに、最初にエアバッグの不具合が報告されたのが2005年、アメリカでの最初の死亡事故が2009年のことで、その間もその後も、タカタの説明とは異なる事故が相次ぎ、自動車メーカーも運輸当局も不信感を強めるという展開が続いた。

 もっと経営トップがきちんとした対応をとれていれば、今回のようなことにはならなかったのではないかという意見は根強い。そして倒産という最悪の結果になった背景には、タカタが創業家が支配する会社だったという影響が色濃く見られる。

 私は職業柄、オーナー企業独特の経営メカニズムについては何度も経験してきている。その経験から、なぜ創業家支配の企業ではこのようなことが起こりやすいのか、そのメカニズムを説明してみたい。

 創業家支配の会社で「エアバッグのリコール問題」のような大事件が起きると、そこで連鎖して起きる問題が3つある。1つめに、オーナー経営者は今回のような問題が起きた際に被害者意識を持つということだ。

 意外に思われるかもしれないが、タカタのエアバッグが異常破裂して死亡事故を起こすというような事件が起きた場合に、オーナー経営者は当事者ではなく「部下が引き起こした問題に巻き込まれた被害者」だと自分のことを思ってしまう傾向があるのだ。

 なぜそうなるのか。今回の事件の場合、ポイントはタカタにとってエアバッグが新規事業であったことが背景にある。タカタは本来、シートベルトのメーカーである。しかし、世の中にエアバッグが登場して、その部品を安定供給してほしいメーカーの強い要請を受け、同社は新規事業としてエアバッグ製造を始めた。

 本来は、完成車メーカーからの依頼を請け負った時点で経営者の責任になるはずなのだが、オーナー経営者の思考では「神輿に乗せられているうちに、部下や周囲から説得されてやり始めた」という受け身の考えが根っこに生まれてしまう。

 そのうちに、「ぜひやってみせます」と言って始めたはずの部下たちの様子が変になってくる。「問題が起きまして」「損失が発生してしまいました」といった報告が上がるたびに、「最初に聞いていた話と違うじゃないか」とオーナー経営者はますます被害者意識を持っていく。おかしな話ではあるのだが、創業家オーナーはそういう心理に囚われがちなのである。

対応が後手後手に回った責任は
オーナー社長だけにあるのか?

 2つめの問題として、オーナー経営者は責任をとるべき立場でありながら、判断材料を持っていないことが多い。特にうまくいっていない事業で問題が発生した場合、オーナー企業では部下が問題をきちんと細部まで報告しようとしない。これはオーナーを怖れるがゆえの部下の行動が引き起こすことで、結果としてオーナーは判断のための重要な情報を知らされないという状況に追い込まれる。

 タカタの対応が常に後手に回った原因は、オーナー経営者が正しい判断材料を持っていなかったからではないかという疑念が、節目節目で感じられる。

 なにしろ、今でもエアバッグの不具合の原因が完全に解明されていないという問題があるのだが、それでもここまでのニュースを総合すると、おそらくタカタ問題の論点は以下のようになるだろう。

(1)タカタのエアバッグが他社とは違う火薬を用いる構造で設計されている。

(2)それがアメリカのフロリダ州のような高温多湿な地域では、一定の時間が経つと変質し、爆発力が強くなる。

(3)それと同時に、部品の金属の製造過程ないしは設計上の問題があって、金属部品が火薬の爆発で吹き飛んでしまうことがある。

 ところがオーナー経営者は、最初に問題が起きた当時は、原因は上記(3)だけだと報告を受けていたのではないかと思われる。私がそう考える理由は、当時その範囲に限定した対応しかタカタがとっていなかったからだ。

 しかし、実際に死亡事故が起きたのは、上記(3)の問題とは関係ない部品を搭載した車だった。それで改めて、(1)や(2)の問題への対応を経営トップが迫られることになった。

 それでもタカタは、「極めて例外的な環境下で起きる事故だ」と主張して、その後の対応を限定してきた。そのうちに複数の爆発事故が起きて、1つの事故現場で車内に金属片と血が散乱するという悲惨な映像が全米に流れ、タカタのイメージは地に落ちていく。

 オーナー経営者が強い力を持つ企業では、不祥事が起きると部下がその影響を過小に歪曲化してオーナーに伝える傾向がある。少なくともタカタが下してきた経営判断を見る限りは、それと同じことがタカタのトップとその周辺で起きていたのは間違いないのではなかろうか。

タカタのトップ自身が
被害者意識を持ち続ける可能性

 そして3つめの問題は、状況が極めて悪化した段階で、たとえトップが間違った行動をとっても、誰もそれを諌めることができなくなることだ。

 タカタの場合は、ここ数年、アメリカの運輸当局や取引先の自動車メーカーが求める行動と、同社が実際にとっている行動のギャップがあまりに開きすぎていた。

 創業家オーナーが正しいと考えて下している意思決定が、外部関係者の期待から外れた状態になっていく。しかしその段階で、それを諌めることができる人が近くにはいない。

 それはそうだろう。そもそも正しい情報がきちんと上げられていない状況で、しかもオーナー経営者がそのことや事件そのものに対して被害者意識を持ってしまっていたら、諌めた人間は逆に強く叱られたり、攻撃されたりするのがオチだからだ。

 こうして情報を知らされず、間違った対応を諌められずに状況を悪化させ、最悪の日を迎えるというメカニズムが、タカタの社内では予定調和のように回り続けたのだろう。そして創業家の高田重久会長兼社長は、責任をとってなお、心のどこかに被害者意識を持っていてもおかしくはないと私は思うのだ。


3. 中川隆[-7300] koaQ7Jey 2017年6月30日 20:29:02 : b5JdkWvGxs : DbsSfawrpEw[-8523]

2017年06月29日 タカタがやっと民事再生法適用を申請


 欠陥エアバック問題で経営が悪化していたタカタは6月26日、国内グループ企業とともに東京地裁に民事再生法の適用を申請し、受理されました。また米国子会社のTKホールディングス(ミシガン州)も同日に米連邦破産法11条の適用を申請しています。

 タカタは、スウェーデンのオートリブ社に続く世界第2位のエアバック、シートベルト、チャイルドシートなど自動車安全装置メーカーであり、どの自動車会社の出資も受けない完全独立の経営を守ってきました。

 ところがタカタ製のエアバックが2009年5月に米国で最初の関連死亡事故を起こし、現在までに米国を中心に死者16名、負傷者が180人超となっています。リコール対象のエアバックが全世界で1億個を超え(まだ未回収が4000万個あるようです)、ホンダ、トヨタ、フォード、日産、VWなど自動車メーカーが立て替えているリコール費用総額が1兆3000億円とも言われています。

 これらはもちろん最終的にはタカタの負担となります。また本年1月には米国司法省と10億ドルの和解金を支払うことで合意しており、そのうち自動車メーカー(米国のメーカーだけです)への8億5000万ドルの支払い期限が2018年2月までとなっていることが、今回の直接の「引き金」となったようです。

 タカタの2017年3月期の最終損失は795億円と3期連続の最終赤字となり、3月末現在の純資産が331億円まで落ち込んでいましたが、これは主に受注減による経営悪化でリコール費用の支払いはほとんど終わっていません。

 つまりタカタは遅かれ早かれ破綻することが確定的であり、また負債額が巨額で債権者も多岐にわたることから法的整理が必然となっていましたが、今でも発行済み株式の約6割を所有する創業家および創業家の高田重久会長兼社長が株式価値の残る私的整理に拘り続け、グズグズしているうちに決定的に事態が悪化してしまいました。

 タカタについては昨年発足した外部専門委員会がスポンサー先の選定に着手し、当初は世界最大のオートリブ社、プライベート・エクイティファンドでも世界最大のKKR、カーライルなどが興味を示していましたが、私的整理に拘る創業家の存在に早々と撤退してしまい、最終的に本年2月に中国の寧波均勝電子傘下の米キー・セイフティ・システムズ(以下、KSS)が残りました。

 しかしその「支援スキーム」とは、タカタ負担するリコール費用などすべての債務は切り離し、KSSが設立する新会社がタカタの「健全事業」だけをわずか1750億円で買収するという「ほとんど意味のない」もので、肝心の1兆円を超えるリコール費用などをどう捻出するかなどは全く議論されていないお粗末なものでした。

1750億円くらいなら「あの」産業革新機構でも出せるはずで、民事再生法適用申請をきっかけに白紙に戻してしまうべきです。

 さてタカタとは1933年に彦根で創業した織物会社ですが、1974年から2007年まで社長を務めた2代目の高田重一郎氏の経営手腕が、タカタを世界第2位の自動車安全装置メーカーに押し上げました。

 しかしその子息の高田重久氏はとても「経営者の器」ではなく、経営はスカウトしてきた外国人社長と重一郎氏時代からの番頭役員に委ねられ、2011年に亡くなった重一郎氏の未亡人も経営に口を出す状態となっていました。

 2014年12月にはリコール問題の責任を外国人社長だけに押し付けて解任してしまい、創業家を代表して会長となっていた重久氏が社長を兼任することになり、余計にタカタは迷走を始めることになりました。

 最近でこそ重久氏が記者会見などに出てくるようになりましたが、ちょっと前まではほとんど重要な場面にも登場せず、米国議会の公聴会も欠席していました。

 さてこういう状態でありながらタカタの株価は最近まで500円近く、時価総額も400億円ほどという「不思議な水準」を維持していましたが、6月16日に日本経済新聞が「民事再生法 月内にも申請」と報じたため連日ストップ安の比例配分となり、6月22日にやっと4675万株の出来高を伴い110円となりました。

 ところが翌23日には逆にストップ高の160円(出来高3297万株)となったところに正式の民事再生法適用(週明けの26日)となり、本日(28日)は35円(出来高5922万株)となっています。最終取引日となる7月26日までマネーゲームは続きそうです。

 いずれにしてもタカタは創業家支配が世界第2位の自動車安全装置メーカーを「消滅」させてしまった典型例として記憶に残ることになりそうです。
http://yamikabu.blog136.fc2.com/blog-entry-2037.html


4. 中川隆[-7299] koaQ7Jey 2017年6月30日 20:33:39 : b5JdkWvGxs : DbsSfawrpEw[-8523]

2017-06-28「頭が良くても無能」がトップに立つと日本が滅びてしまう

2017年6月26日、世界的なエアバッグ大手「タカタ」が経営に行き詰まり、東京地方裁判所に民事再生法の適用を申請し、事実上の倒産という形になった。

アメリカにある子会社もその前日に連邦破産法11条の適用を申請して、経営破綻している。

負債総額は約1兆円となる。これほどの負債を抱えて倒産するのは国内製造業では過去最大である。

ここ1年、タカタの株価は400円から500円で推移してきたが、一時的に暴騰・暴落をしており、仕手筋が跋扈するマネーゲームの対象となっていたのは株価の推移に表れている。

いよいよタカタが助からないと投資家が悟ったのが6月15日であり、以後500円台にあった株価はつるべ落としに下がっていき、現在35円前後で取引されている。

6月28日だけでも70%近い下落である。タカタの株式は無価値となった。数百万、数千万の投資資金を喪失した投資家もいるようだが、救われなかった。

問題は投資家の損失で終わらない。タカタに依存して経営を成り立たせてきた国内中小企業も連鎖倒産するのではないかと危惧されている。

トップに立ってはいけない人間がトップにいた

菅義偉官房長官はこれを受けて「万全を期すために、経済産業省において対策を検討している」と答えており、資金繰りについては政府も動く考えであることを示している。

しかし、タカタという巨大な母艦が吹き飛んでいる。そのため事業の再建がないと中小企業の資金繰りは悪化するばかりであり、下手すると中小も助からない。

エアバッグ大手のタカタが破綻に追い込まれたのは、エアバッグのリコール問題に端を発している。

タカタのエアバッグが膨らむ際に金属の破片が飛び散る恐れがあると指摘され、実際にこのタカタのエアバッグによる死者が11人になり、リコールがどんどん拡大していった。

実は「エアバッグの欠陥ではないか」という指摘は2008年からずっと言われ続けてきたことである。

しかし、タカタの動きは鈍かった。不具合が指摘されても徹底的な原因究明や情報公開やリコールを行わなかった。

創業者一族であり、最終責任者である会長兼社長の高田重久も説明責任を放棄して逃げ回っていた。人の上に立つのに無責任とは、この男を指す。

自分たちのミスを認めずに自動車メーカーに責任をなすりつける高田重久の言動に自動車メーカーも匙を投げ、当初はタカタを擁護する声も次第に消えていった。

2016年12月7日には、米司法省はタカタの元幹部3人が、自社に都合の悪い試験データを隠蔽・改竄して自動車メーカーに製品を売っていたとして詐欺罪で起訴した。

すでに死者が発生している中でのデータ隠蔽・改竄であり、あまりにも悪質だった。

こうした中で、タカタの経営は行われてきたのであり、客観的に見ると、最終責任者・高田重久は経営者としての資質はなかったということになる。

創業者の一族であるというだけでトップの座にあったが、誠実でもなければ、明晰でもなければ、行動も伴っていなかった。トップに立ってはいけない人間がトップに立っていたということだ。

その結果、会社は最悪の結果に追い込まれることになった。「頭が良くても無能、人の上に立つのに無責任」な人間がいることについては、もっと深く考えないといけない時期に来ているのではないか。


最終責任者・高田重久。創業者の一族であるというだけでトップの座にあったが、誠実でもなければ、明晰でもなければ、行動も伴っていなかった。トップに立ってはいけない人間がトップに立っていたということだ。


こうした無能でも無駄に学歴が高かったりする

シャープや東芝を見ても分かる通り、最近の日本企業は「トップに立ってはいけない人間がトップにいる」ことで問題が拡大して会社が存続の危機に陥っているケースが多い。

サラリーマン社長に、無能な創業者一族が日本の一流企業にはびこるようになって日本企業はどんどん劣化している。

サラリーマン社長は、自分の任期が滞りなく過ぎれば良いと考えているだけの人間が多いし、創業者一族は自分たちの資産が増えればいいと思っているだけの人間が多い。

すべてのサラリーマン社長、創業者一族が無能であるとは限らないのだが、有能であるとも限らない。

無能であっても無能を自覚して有能な人間に任せるのは無能とは言えない。むしろ、自分の能力の範囲を自覚しているだけ有能であると言える。

しかし、能力がそれほどあるわけではないにも関わらず、トップの座についた自分が有能であると勘違いし、傲慢になり、権力を手放さずにいるのは無能の極みである。高田重久は経営者としては無能だったということだ。

もっとも、こうした無能でも無駄に学歴が高かったりするのは大きな懸念だ。経営者の能力から見るとかなり重症の無能だが、知的能力から見ると決して馬鹿ではないのだ。

今回タカタを破綻させた高田重久は慶応義塾大学の理工学部を卒業している。この大学の理工学部の偏差値はだいたい65あたりだから、この男の頭脳も偏差値で見ると平均よりずっと上回っている。

しかし、学校の偏差値が社会人としての能力を示しているわけではない。いくら偏差値が高くても真性の馬鹿としか思えない人間はいくらでもいる。

たとえば全日本人から頭がおかしいと思われ、アメリカからもルーピー(きちがい)と名指しされた鳩山由紀夫は東大を卒業した人間だ。ケチで人望がなく公私混同を止められなかった舛添要一という男も東大だった。


「頭が良くても無能」がトップに立つと日本が滅びる

「頭が良くても無能、人の上に立っているのに無責任」というのは、かなり顕著な現象になっている。

たとえば最近、世間を呆れさせた高学歴の無能と言えば、豊田真由子議員が上げられる。

この議員も東大を卒業してハーバード大学の大学院を修了したエリートだったが、自分の秘書すらも管理できない無能だったことが露呈している。

秘書に向かって激しい暴言を吐いた上に、ハンガーで殴ってケガさせたりしており、結局は秘書に密告されて自民党を離党せざるを得ない状況に陥った。

「お前の娘が交通事故に遭って轢き殺されて死んでさ、轢くつもりはなかったんですって言われたら腹立たない?」

このような暴言を吐いて秘書を追い込んでおきながら、自分が都合が悪くなると入院して説明責任を果たさない。これを無能と言わないで何を無能と言えばいいのか。

「馬鹿かお前は。お前は頭がおかしいよ!」と豊田真由子は秘書を激しくなじっているが、その暴言で自分のクビが飛んでいるのだから、馬鹿で頭がおかしいのは豊田真由子自身であったことが分かる。

豊田真由子については暴言が面白おかしく取り沙汰されているが、「無駄に学歴が高い無能」が日本に跋扈しており、こうしたタイプの人間が日本をどんどん劣化させているということを恐れなければならない。

このタイプの人間が学歴偏重の社会の中でトップになっていくと、どんなに歴史がある企業や組織であっても、あっと言う間に瓦解する。

今の日本が劣化しているとすれば、頭が良くても無能がトップを占めるようになっているからであり、人の上に立っているのに無責任な人間が権力を持つからでもある。

いい加減、日本人は「頭が良くても無能」な人間が今の日本の大事な組織に大勢いることに気付いた方がいい。

こうしたタイプをそのまま放置し続けるのは、日本の将来に大きな禍根を残す。
https://darkness-tiga.blogspot.jp/2017/06/20170628T1814250900.html

女は東大出でも思考力・判断力・知性すべてゼロ _ 豊田真由子議員 ブチギレ音声公開
http://www.asyura2.com/09/bun2/msg/544.html#c55


5. 中川隆[-7316] koaQ7Jey 2017年7月03日 10:55:38 : b5JdkWvGxs : DbsSfawrpEw[-8523]

戦後最大の「1兆円倒産」タカタはどこで何を間違えたのか 銀行はこうして創業家を見捨てた
http://gendai.ismedia.jp/articles/-/52158
2017.06.03 週刊現代  :現代ビジネス


自動車業界でも例を見ない巨額のリコール問題の中心になったタカタ。だが、創業家会長は説明責任を果たす気もないらしい。世界トップシェアを誇った優良企業が転落するにいたった失敗の本質とは。

■最後まで抵抗した高田一族

「6月16日に日経新聞が『タカタが民事再生法申請へ』と報じましたが、このような形で民事再生法手続きの報道が先行することは極めて異例です。

株式も16日当日は報道の真偽確認のため、終日売買停止。週明けの19日は取引は再開されたものの大量の売り注文が残り、大混乱。東京証券取引所もタカタの情報開示の遅さに業を煮やしていました」

こう語るのは東京商工リサーチ松岡政敏氏。

タカタ自身は「現時点において当社として何ら決定した事実はございません」と法的手続きに入る予定を否定しているが、26日にも申請されるという報道もある。そうなれば負債総額は1兆円を超え、製造業の倒産としては戦後最大になる。

「タカタは、TKJという不動産事業などを行う高田家の資産管理会社、高田重久会長とその母である暁子氏が全株式の6割も握る典型的なオーナー企業。一族はぎりぎりまで私的整理を望み、民事再生法適用による再建に抵抗していた。私的整理ならオーナー一族も経営陣に残ることができるし、株式も紙切れにならずに済みますからね。

しかし、いつまでもリコールの処理が長引いて余計なとばっちりは受けたくない自動車メーカー、再建のスポンサー候補、そして監督官庁である国交省などの思惑が一致し、タカタの外堀を埋めるためにリークしたというのが市場関係者の見立てです」(大手経済誌記者)

もともとタカタはエアバッグで約2割という世界のトップシェアを誇る超優良企業だった。それがこうして破綻寸前に追い込まれるに至るまでには、いくつもの経営判断の誤りがあった。

事が大きくなった発端は'14年9月に米NYタイムズ紙が、タカタとホンダがエアバッグの欠陥を認識していたにもかかわらずそれを公開していなかったと報じたこと。だが、問題の根源はその10年以上前から明らかになっていた。元ペンタックス社長で現エクスキャリバー代表浦野文男氏が語る。

「'04年に、アメリカ本社は問題があることを把握していたことがわかっています。アラバマでエアバッグの破裂事故が報告された後、ミシガンにある米国本社で試験を行っていたのです。この段階で問題の火薬を使った製品の製造をストップするべきでした。

当時の社長、高田重一郎氏(重久氏の父)まで情報が上がっていたかはわかりません。もし上がっていて、それを握りつぶしていたのならば言語道断ですが、現場が『問題はあるようだが、事故が実際に起きる危険性は極めて低い。社長に上げるような案件ではない』と、殿様社長を『忖度』した可能性が高い。

このとき問題に正面から向き合っていれば、リコールの対象車が1億台というとんでもない数になることもなかった。小さな問題であっても上に報告するコンプライアンスがまったく働いていなかったことがいちばんの原因でしょう」

■謝罪を嫌がるトップ

問題がメディアで大々的に報じられてからも、タカタの対応は後手後手に回る稚拙なものだった。佃モビリティ総研代表の佃義夫氏が語る。

「問題発覚後、本来であれば、高田会長が出てきてきちんと謝罪をするべきなのに、ほとんど表に出てこない。今年の3月期決算でも会長本人ではなく、野村洋一郎取締役が出てきて改めてエアバッグの件を謝罪していた。

ホンダをはじめとしたメーカーは、創業家によるガバナンスを問題視し、改革の提言を行ってきましたが、タカタに一切変化の兆しが見られないので見切りをつけざるをえなかったのです」

そもそもタカタは、エアバッグ問題が発覚してもかなり強気だった。それどころか、

「タカタが破綻したら、搭載するエアバッグはどこが作るんですか」と自動車メーカーに対して支援を要請していたともいわれる。

「タカタの経営者はダウンサイドリスクを見誤ったということに尽きる。ダウンサイドリスクとは、被る可能性のある最大限のリスク。エアバッグ以外にもシートベルトやチャイルドシートなどで高いシェアを誇っていたため危機感が薄れていたのだろう」(経営コンサルタント小宮一慶氏)

これまで安定した優良経営が続いていたので、銀行からの貸し付けも少なかった。最も多いメインバンクの三井住友銀行で約130億円。銀行側も大きな貸し付けがあれば、一緒になって本気で再建策を練るだろうが、この程度の額なら、最悪ドブに捨ててもしかたないくらいにしか考えていない。

主要行は連鎖倒産を防ぐための特別融資枠にも応じる予定だが、タカタを本気で再建できるとは考えていないだろう。

経済ジャーナリストの町田徹氏が語る。

「ホンダとタカタはもともと一蓮托生でしたが、リコール問題が拡大するなか、あまりに危機感の薄いタカタに業を煮やしたホンダが'15年11月に他社のエアバッグを採用することを発表し、完全にタカタと決別しました。

自動車メーカーは消費者との大きな接点を持っているので早めに率先してリコールに対応しなければいけないし、実際に対応してきた。しかし、タカタは自動車メーカーのエアバッグの設置場所が悪かったと主張するばかりで、なかなか責任を取ろうとしなかった。

自動車メーカーに提供する試験データを隠蔽したことで、タカタの社員3人が訴えられたこともありました。自分たちの隠蔽は棚に上げて、配置レイアウトの問題だと言っていたのですから、自動車メーカーが頭に来るのもわかります」

■実権を握るゴッドマザー

タカタの危機対応が遅れたのは、部品メーカー独特の企業文化も根底にある。これまではリコール問題があっても、自動車メーカーが矢面に立つことが多かった。だから部品メーカーは、あえてメディアに出る必要もなかったし、広報戦略などほとんどないに等しかったのだ。

「部品メーカーの社長がメディアにしゃしゃり出てきて、悪目立ちすると自動車メーカーににらまれる。『そんなに景気がいいことを言うなら、納入価格をもっと下げられるだろう』と脅されかねないから黙っているんです。

高田会長が表に出てこないのは、『良いときに出ないなら、悪いときにも出なくていい』という意識なのでしょう」(大手自動車メーカー下請け社員)

たとえば、トヨタは'09年に大規模リコールがあり、全米でバッシングの嵐が吹き荒れたが、米議会での公聴会に豊田章男社長が出席し、しっかりした英語で質疑応答を行った。対してタカタの場合は公聴会に高田会長は出席せず、代わりに品質管理の担当者を出した。

「技術的な質問をされたら答えに窮するという理由もあったかもしれませんが、こういうときはトップが出ていくのが当然のこと。

同族経営の会社には往々にしてこういうことがあります。私がかつて社長を務めたペンタックスも同族企業だったが、いいときも悪いときも創業家が表に出ることを好まなかった。創業家は江戸時代の大名と同じで、次世代に引き継ぐことが最大の使命なので、表に出てもなんの得にもならないと考える人が多いのです」(前出の浦野氏)

以前タカタに勤めたことのあるバリエント・マーケット・リサーチのCEOスコット・アップハム氏が高田会長のことを語る。

「私は20年ほど前の彼のことを知っています。頭はいいのですが、引っ込み思案で物静かなパソコンオタクでした。タカタのような危機に陥った会社の経営には、向いていないタイプではないでしょうか。一方、会長の母親である暁子氏は非常に実務能力の高い人です」

暁子氏は表向きは直接経営に関与していないことになっているが、隠然たる影響力を持っている。今年5月には日経新聞のインタビューにも答えているから驚きだ。

「なぜ息子の重久氏でなく母の暁子氏が答えるのか、理解に苦しみます。リコール拡大が止まらなかった理由を問われ、『クルマの中に組み込まれる安全部品メーカーとしての限界もあり、問題が起きた時に自主的に動き、自動者メーカーともっと共同で取り組むべきだったと反省しています』と、あたかも自動車メーカーが問題解決に協力してくれなかったような口ぶりでした」(全国紙経済部デスク)

法的整理ということになれば、タカタの株は紙切れになる。保身に走るあまり、表舞台に出て頭を下げることを嫌った創業家の人間が、再び経営の手綱を握ることはないだろう。

「週刊現代」2017年7月8日号より


6. 中川隆[-6462] koaQ7Jey 2017年9月09日 17:01:00 : b5JdkWvGxs : DbsSfawrpEw[-8523]


日本企業が弱い理由 技術者が創業しサラリーマンが潰す

日本企業は法隆寺みたいなもの
引用:http://jp-isan.com/nara-isan/horyuji/horyujigojunotokondo.jpg

長寿の日本企業

東芝、サンヨー、シャープなど日本企業の弱さが最近目立ち、反対に日本以外の企業の強さが際立っている

日本企業特有の問題として、企業年齢が外国よりかなり長い点が挙げられます。

外国の調査によると世界に12社しかない1000年以上続いている企業のうち、9社が日本に存在していた。


また200年以上続いている企業5600社のうち、半数以上の3100社が日本に存在していた。

さらに創業100年以上の日本企業は3万3069社(2016年)も存在し、日本では石を投げれば創業100年以上の会社に当たる。

長く続いている企業の世界5位までを日本が占めていて、この調子だと上位の半数以上は日本でしょう。


一方で国内企業の「平均寿命」は30年ほどで、新規に創業した企業の60%は、なんと1年以内に廃業しています。

起業して10年後に存続しているのは5%以下であり、「新参者」には非常に厳しい社会だというのが分かります。

逆に言えば創業何百年の古参企業には「ぬるい」社会だとも言える訳で、ベンチャー企業より創業何百年企業を、無意識に優遇しています。


お菓子でさえ創業年数を誇らしげに印刷してあるし、ヤフオクやアマゾンでさえ「X年の実績」を掲げている出品者が居ます。

評価が少ない出品者より創業5年の出品者から買うのが人情で、年数=信用という傾向が強い。

そしてこれが日本企業の欠点にもなりえます。

創業から遠くなると技術が軽視される

人口当たりの企業の数は外国とそう変わらないので、日本企業は長寿で入れ替わりが少ない。

アメリカの株式総額上位は20年前とは様変わりしているが、日本は平成になってから変わらず、バブル期ともあまり替わらない。

そして企業年齢が高くなると、内部で新陳代謝がなくなり、サラリーマン社長や現場を知らない社長が増える。


ホンダが良い例で、本田宗一郎は修理工場の見習いから操業してホンダを世界有数の企業にした。

創業者は現場の技術者で、何代目までかはこうした創業者の理念で運営されるが、何十年もたつと経営陣のほとんどは技術者ではなくなる。

最近東芝の歴代社長が酷かったと言われているが、最近の東芝経営陣の中で技術者や現場出身者が何人いたのだろうか?


今強いと言われている外国企業の経営者のほとんど全員が技術者出身の創業者です。

スティーブジョブズとかビルゲイツ、イーロンマスク、ザッカーバーグなどIT企業は全員が技術者社長です。

一方でアメリカでも弱いと言われる自動車ビッグ3の社長は、車を運転しないし、タイヤ交換すら出来ない人間が社長をしています。


技術から離れて現場から離れた企業が弱くなるのは当たり前の事で、日本がITなどで勝てないのも自然の成り行きです。

ライバルの欧米企業は技術者が社長をしているのに、日本ではファックスやパソコンすら使えない重役が「ちょっとコピー取って」などとやっています。

世界は最先端技術を競っているのに、日本企業では営業や経理や銀行から左遷されてきた人が、社長をやっているのです。
http://www.thutmosev.com/archives/72485099.html


7. 中川隆[-6379] koaQ7Jey 2017年9月17日 08:20:15 : b5JdkWvGxs : DbsSfawrpEw[-8523]

「もはや中古家具店」大塚家具、経営危機の内幕…久美子改革が完全失敗、経営陣一掃は必須
http://biz-journal.jp/2017/09/post_20601.html
2017.09.17 文=石室喬 Business Journal


 最近、大塚家具の経営状況の悪化が顕著になっている。前会長の大塚勝久氏は、娘である現社長の久美子氏をとても心配しているという。

 同社では父親と長女が経営手法をめぐってもめた末、久美子社長が勝ち残り新しいビジネスモデルを導入した。それによって一時は業績が上向いたものの、長くは続かなかった。久美子社長の経営手法は、基本的にイケアやニトリなどの競合他社と真っ向からぶつかるモデルで、久美子社長の手法には当初から懸念する声は大きかった。

 それが今、現実になっている。今後、同社の経営は一段と厳しくなることが予想される。

予想以上に拡大した親子間の経営方針対立

 大塚家具の内紛は、経営の実権を親子が奪い合ったケーススタディといえるかもしれない。同社の中興の祖であった勝久氏は、当時としては珍しい会員制を導入し、来店した顧客に店員が付き添い積極的な接客を行うという販売戦略を取り入れた。

 それによって、住居の新築時や結婚など、人生の節目節目での家具の買い替え需要を取り込むことに成功し、顧客との長期的な関係の構築につながった。そうした戦略は、何よりもイケアやニトリなど競合他社とは異なるビジネスモデルとして差別化に成功した。

 同時に、勝久氏は上場企業でありながらも自らを最高権力者に位置づけ、家族重視の内向きな経営を進めた。これに対して社内外から反発が出たのは当然であり、結果的に久美子氏との委任状争奪戦に発展した。

 大塚家具が身内同士の骨肉の争いの場と化した原因は、さほど複雑なものではないだろう。親であれば子供に対して「親の言うことがわからないのか」という気持ちになることは多々ある。それは、論理の世界ではない。感情、思い込みの世界だ。それゆえ、「言わなくてもわかるはずだ」という一方的な主張がいき過ぎてしまう。

 一方、娘の側にも親の発想が社会の変化にあっていない、自分の考えに共感する従業員は多く一定の効果も上げてきたというプライドがあった。親の意地と子供のプライドがぶつかり合った結果、委任状の争奪戦という最終的な手段によってのみ、内紛が解決される状態になってしまった。

 大塚家具の場合、親子の衝突が表面化する以前から創業家一族を中心とする経営の在り方に疑問を抱く投資家は多かった。遅かれ早かれ、組織が混乱し、経営が不安定化するとの見方を持つアナリストは多かったようだ。

 問題は、自分自身が育て上げてきた企業であるというプライドが、経営者の冷静な判断を難しくすることである。プライドがあるがゆえに、第三者からの冷静かつ正当な指摘も、時としてノイズ=雑音になってしまう。これはオーナー企業だけでなく、他の組織にも当てはまる問題だ。

致命的だったビジネスモデル戦略の失敗

 大塚家具の経営の悪化は、創業家の内紛とは切り離して考えるべき、別の問題だろう。その問題を一言で言い表すと、久美子氏が取り入れたビジネスモデル、特にマーケティング戦略の失敗だ。

 もともと、同社は顧客のロイヤリティ(顧客の製品やサービスに対する愛着心)を獲得することを重視してきた企業だった。顧客を会員として囲い込み、来店した際には距離を詰めて寄り添い、ニーズに合った商品を提案する、これが大塚家具という企業のイメージを支える根底にあったはずだ。マーケティング理論ではこの方法を、積極的な接客、会員制度の整備はロイヤリティを高めるために重要な取り組み=ロイヤリティ・マーケティングとして扱っている。

 経営者交代後の大塚家具は、大塚家具という企業のイメージを壊してしまった。言い換えれば、顧客は大塚家具ならではの丁寧な接客と会員という特別感がもたらす消費体験を得づらくなった。非公開企業であるため詳細はわからないが、もともとの顧客が勝久氏の創業した匠大塚に流れたことは容易にイメージできる。

 現在、大塚家具と言われた際に真っ先に思い浮かぶのは、中古の家具販売企業というイメージだ。顧客のロイヤリティを高め、長期的な関係を重視する姿勢は感じられない。それでは、収益を獲得することは難しい。2017年12月期、同社の営業損益は43億円の赤字に陥る見通しであり、前年同期(同45億円の赤字)に引き続き2期連続の赤字となる。経営の再建は遅々として進んでいない。

 久美子氏は父親の身勝手な経営を改め、風通しの良い組織を目指した。それは、理論的には正しい判断といえる。しかし、ガバナンスの強化を標榜したものの、自身の経営戦略の正当性をモニターし、改善するためのガバナンスは機能していない。それゆえ、マーケティング戦略の失敗に焦点が当たっていないのではないか。大塚家具の企業統治は再び迷走している。

早く昔の姿に戻したい父親の願望

 15年に親子による経営権の争奪戦への注目から株価が上昇した以外、大塚家具の株価は軟調に推移し続けている。経営の立て直しが行き詰まりの状況にあることを考えると、今後の下落リスクは軽視すべきではないだろう。

 市場参加者の視点から考えた場合、大塚家具は社会の公器であるという企業のテーゼを忘れてしまったようだ。親子間での骨肉の争いに多くの株主を巻き込んだ代償はあまりに大きすぎる。同社は投資家からの信頼を失ったといえる。その上に業績の低迷が重なっている。打開策を見いだすことは容易ではない。本気で経営の再建を目指すなら、現経営陣が責任をとって一線を退き、経営のプロに再建をゆだねるべきとの見方もできる。

 大塚家具のケーススタディから導き出されるインプリケーション(含意)は、ガバナンスの機能不全に端を発する業績の悪化を食い止めることはかなり難しいということだ。東芝の巨額損失の場合、一部の“声の大きい”マネジメントの意向が優先され、海外での買収にかかわる契約リスクが見落とされた。タカタの場合、創業者一族の影響力が大きかったため保身が重視され、問題が隠ぺいされたとの指摘が多い。

 経営上のリスクが顕在化した時点で、こうした企業の経営陣は「この問題は対応可能であり、大したことにはならない」と高をくくっていたのではないか。その背景には、常にこれまでのシェアと収益力があるから経営状況が悪化することはないとの過信、慢心がある。その認識が問題を放置し、気づいた時には対応策が見いだせないほどにまで状況を悪化させてしまう。

 大塚家具も同様だ。形式上のガバナンスを整えても、機能はしない。ガバナンスの強化を経営改善につなげるためには、第三者などからの諫言を冷静に受け止める経営者のマインドセットが不可欠だ。大塚家具の再建がどうなるかは、現経営陣がこの問題をどう理解するかにかかっていると言っても過言ではない。

 勝久氏としては、けんか別れした長女のことがかなり心配になっているようだ。勝久氏とすれば、早く久美子氏が失敗に気づき、勝久氏との共同経営の体制に戻したいというのが本音なのだろう。


8. 中川隆[-6346] koaQ7Jey 2017年9月20日 18:21:14 : b5JdkWvGxs : DbsSfawrpEw[-8523]

2017年09月20日
大塚家具久美子社長は『罵倒女王』 ガラス張りの部屋で叱責


本社ビル6階のガラス張りの「罵倒室」に嫌いな社員を呼び出しては、「まだ生きてたの?」などと叱責しているという
引用:http://affi-convert.com/wp-content/uploads/2016/11/1-a7385.jpg

経営悪化する大塚家具

お家騒動の末に父親から大塚家具を乗っ取った娘の久美子社長が、幹部社員に暴言を吐きまくっていると話題になっています。

一部報道によると久美子社長は自分の2倍も年長で創業以来の幹部たちにも「あんたバカなの?」と罵倒しているという。

それもたまにではなく毎日、「一言言うと100倍仕返しされる」ほど喋り捲って相手を侮辱するのだという。



大塚家具で親子のお家騒動があったのは2015年で、売上高は年間580億円だった。

売上高は2016年に2割減少し、2017年前半はさらに1割減少し、後半も同じペースが予想されています。

たった2年で3割か4割も売上げが減少し、2年連続で40億円から60億円以上の赤字が見込まれている。


大塚家具は勝久氏が会員制高級家具店として成功したが、2007年に赤字になり、2009年に14億円の赤字を出して久美子社長が就任した。

2014年に久美子社長でも赤字になり、2014年7月に勝久氏が再び社長に復帰しました。

だが久美子氏は納得せず、主要株主を説得して自分を支持するよう働きかけ、2015年3月の株主総会で久美子社長が再復帰した。


久美子社長は会員制を廃止してイケアやニトリのような大衆化路線を取ると説明し、株主らは満場一致に近い形で支持しました。

会員制を辞めた最初のセールは賑わったが、これは会員制高級家具を捨て値で処分したから、客が集まっただけでした。

その後は閑古鳥が鳴き、会員制時代の客は離れてしまい、新たな客を獲得できていない。

トップとしての資質に疑問

大衆化路線の間違いはニトリやイケアという成功企業が既に存在するのに、小さな大塚家具が安売りしようとした事にあります。

家具は家電と違って売れるまでに半年から1年以上掛かる商品なので、在庫コストがかさみ、値引きできない商品です。

イケアやニトリは製造段階から2流品を製造し、低価格で販売する大量消費戦略を取っています。


同じ事を大塚家具がやろうとしても販売数が少ないので製造業者から相手にされず、高いコストの2流品になってしまいます。

大塚家具は会員制高級家具に合わせて、都会の一等地に小さな店舗を構えていて、ホームセンターのような店舗を持っていません。

久美子社長は最初の段階から戦略を間違えていたのであり、大衆化路線は今後も上手く行かないでしょう。


父親の勝久氏は「匠大塚」を立ち上げて大塚家具から離脱した社員を受け入れたのも、大塚家具には打撃でした。

久美子社長はこれを引き抜きと受け取り、匠大塚に移籍しそうな社員を通報する、密告制度を作ったと言われています。

勝久時代からの社員たちと久美子氏の関係は険悪なものになり、久美子社長は業績低迷を社員のせいにしているとされています。


久美子氏は海外経験から英語を使う事が多いが、業績低迷は「社員のオペレーションに問題がある」と再三口にしています。

業績悪化は社員の働き方が悪いからだと言いたいのだが、それは社員には伝わっていない。

オペレーション、コンプライアンス、コミット、スキル、ネゴシエーションなど年配社員には分かりくい言葉を多用する。


ガラスの部屋の罵倒女王

理解できないと「あんたバカなの?」「なんで分からないの」と社長室で罵倒を繰り返し、ガラス張りなので外から丸見えだという。

久美子社長の言葉の汚さは有名なようで、テレビに映るときと普段では、態度や言葉使いが違うという。

久美子社長が特に毛嫌いしているのが勝久時代から働いている40代以上の中年社員で、「追い出し部屋」と呼ぶ外回り営業に配置転換した。


本社勤務でせいぜい来店客の対応しか経験がない社員に飛び込み営業をやらせて、「あんたまだ居たの?」とパワハラを繰り返していると言われている。

「あんたまだ生きてたの?」「同じ空気を吸いたくないから出て行って」「あんた本当に人間なの?」と机を叩きながら毎日叱責しているという。

社員が一言言い返すと100倍以上罵倒するとされていて、相手の言い分は一切認めず、完全に叩きのめすまで罵倒を辞めない。


一方で自分より若い、自分に忠実な男性社員にはそれほどでもなく、彼らには優しくしている。

叱るだけ、怒るだけ、しかも自分が決定し指示した事でも社員のせいにし、謝罪しても絶対に許さず、給料から賠償させる。

社長室はなぜかガラス張りなので、社員を叱る様子は丸見えで、「自分に逆らえばこうなるぞ」という見せしめになっている。


株主らは久美子社長の資質に疑問を投げかけているが、彼女を満場一致で社長に支持したのはその株主達でした。
http://www.thutmosev.com/archives/72704400.html


9. 中川隆[-6054] koaQ7Jey 2017年10月30日 18:04:08 : b5JdkWvGxs : DbsSfawrpEw[-8523]

2017年10月30日
日産・スバル・神鋼 創業以来ずっと不正か


口をそろえて「知らなかった」と言い「現場が勝手にやった」と言う。
http://www.tv-tokyo.co.jp/mv/images/thumbnail/wbs/20171013_wb_nl01_c0c9eab503e624a9_9.jpg


政府に優遇されるほど腐敗する

最近不祥事を起こした日産・スバル・神戸製鋼は、不祥事以外にも多くの共通点があった。

第一は軍事産業として出発し第二次大戦では国家総動員体制の元で、兵器や軍事生産をおこなった。

日産は日本最大の財閥で最大の車両メーカーだったので、日本陸軍のほとんどの車両を生産していた。


次にスバルは戦前は中島飛行機という名前で、陸軍戦闘機隼、零式戦闘機のエンジン、四式戦闘機疾風などが知られている。

神戸製鋼は1901年、海軍官僚の指導で創設した小林製鋼所が起源であり、紆余曲折を経て1911年神戸製鋼所になった。

軍事生産や機械生産、造船などで成功し、戦後は高度成長の波に乗って日本有数の企業になった。


3社とも防衛産業の一員であり、戦後も日本株式会社として日本政府から手厚い保護を受けてきました。

こうした経緯は東芝も同じで、過保護だったが故にIT時代の変化に適応できていないと言われている。

最初にこのような過保護病に罹ったのは国鉄で、20兆円の債務を作って事実上倒産し、1987年に分割民営化してJRになった。


結局国鉄の借金は清算できず、最後は「なんとなくウヤムヤ」になって国の借金の一部になった。

1990年代には三菱グループが一連の不祥事を起こして、三菱病とか日本のガンとか言われたが、現在は収まっている。

通産省や財務省、旧日本軍などに優遇された企業ほど腐敗が早く進み、今後も定期的に現われるでしょう。

不正は創業からずっとか?

日産・スバル・神鋼ともにデータ偽装は最近10年と言っていたが、釈明するたびに年数が長くなり、今は30年か40年と言っています。

自動車の完成車検査制度がいつできたのか知らないが、制度ができてからずっと、実質的に検査をしていなかったのかも知れません。

完成車検査は自動車の品質チェックではなく、「日本国の法律に適合しているか」を検査するもので、保安基準に適合している事を確認します。


内容は雨漏りしないか、光軸が高すぎないか、ブレーキが効くか、スピードメーターが正しいかなど広範囲に渡る。

自動車の機械としては既に品質チェックしている筈で、それをもう一度法律に適合しているかを検査します。

正しい数値が出るに決まっているものを、もう一度検査するので、手抜きしようと思うのも分からなくはありません。


検査自体はやっていたが、有資格者は少ないので無資格者が代行する事が多かった。

自動車のライン作業は過酷な仕事なので、人の入れ替わりが激しく、有資格者になっても辞めてしまうなどが推測されます。

無資格者が検査をするときには、有資格者の「ハンコ」を押して偽装する手口が多用されていた。


神戸製鋼の場合も、検査データを書き換えるような原始的な手口が多用され、工場ぐるみで行われていた。

神戸製鋼もいつからデータ偽装が始まったのか分からず、もしかしたら零式戦闘機や戦艦大和にも強度不足の素材が使われていたかも知れない。

社長や経営陣は異口同音に「知らなかった」「現場が勝手にやった」と発言しているが、責任逃れなのか頭が沸いているのでしょう。


こういう企業は監督官庁から多くの天下りを受け入れて、問題が起きても揉み消してくれるように工作もしていた。
http://www.thutmosev.com/archives/73341357.html


10. 中川隆[-5823] koaQ7Jey 2018年1月12日 10:39:03 : b5JdkWvGxs : DbsSfawrpEw[-8523]

モチベーションややる気は、無くて良い


モチベーションで勝てるという上司は、「竹やりで米軍に勝てる」というのと同じ
引用:https://img.cnread.news/uploads/20170508/E2/E2EE168F7D42w640h426.jpeg


モチベーションは根性論か

一時期スポーツや会社で「モチベーション」が重視されていた事がありました。

最初にモチベーションを連発したのはサッカーだった気がするが、「モチベーションが低いから負けた。モチベーションを上げなくてはいけない」と選手たちが言っていました。

日本語では「動機づけ」だが、「やる気」「根性」と同じ使い方がされているようです。

モチベーションを上げれば勝てるというのはスポーツではあるのかも知れないが、それを労働者に当てはめるのは問題がある。

スポーツはせいぜい2時間で終わるが、仕事は一生であり、一生涯「やる気」「根性」でペースを上げ続けることはできない。

「モチベーションを上げろ」と指示するのは会社の上層部や上司だが、「モチベーション」が高い上司や経営者は決して言わない。


その会社では間違いなく社内のモチベーションが低く、無気力が蔓延し、やる気も覇気も感じられない筈です。

だから上層部は「モチベーションを上げろ」と命令するが、問題を悪化させる場合が多いといわれています。

社内が沈鬱なムードなのには原因が在るはずなので、原因を解決するか取り除くのが「モチベーションを上げる」事になります。


例えば上司が適切な指示を出さないとか、機械の性能が低いとか、物理的あるいは組織的な原因は他にある筈です。

ところが本当の原因は放置して「やる気と根性が足りないんだ」というのでは、戦前の精神論と同じです。

日本の社会は戦前からグルっと一周して、また戦前の精神論に戻ってしまったのでしょうか?


モチベーションが低い原因を解決すべきなのに、「モチベーションを上げろ」と怒鳴る
bp1020-01-min
引用:https://biz-shinri.com/wp-content/uploads/2015/04/bp1020-01-min.png


大本営と現代の経営者の発想が同じ

戦時中の有名な出来事として「特攻」があり、戦闘機などに火薬を詰め込んで軍艦に体当たりします。

実に勇敢だが、物理的にはこの攻撃方法は理に叶っておらず、何の戦果も挙げていません。

まず爆弾は上空から落下させるから装甲を貫いて艦内で爆発するが、飛行機は装甲で跳ね返されるので、機体は外で爆発してしまいます。


艦内に食い込んだ爆弾は火薬庫を誘爆させ、一発で戦艦や空母を撃沈する可能性があるが、船外で爆発する戦闘機は表面を焦がすだけです。

しかも技術的に体当たりの方が困難で、何しろ練習する事ができないので上達しません。

しかし敗戦濃厚になった日本軍では「精神」「根性」が重視され、特攻を批判すると「必勝精神が足りない」とされました。


まさに今の日本企業の幹部が言っている「モチベーション」と戦時中の日本軍幹部が言った「必勝精神」は同じではないだろうか。

ミッドウェイ作戦という日本の敗戦を決定づけた海戦があり、日本は主力空母のほとんどを失い、事実上ここで戦闘能力を喪失しました。

敗因は暗号を解読されたなどあったが、開戦のハワイ作戦から休み無く働かせた事で、人間も機械も疲弊しきっていました。


大本営は空母機動部隊に休暇を与えず整備もせず、東南アジアからインド洋、オーストラリア攻撃までやらせました。

乗組員や搭乗員が疲弊していたら必要なのは休養させる事で、機械が故障したら整備や修理をしなくてはなりません。

ところがここで出てきたのが精神論で「休みたいなどというのは精神が弛んでいる」と言われて余計に働かされました。


おかげでミッドウェイ作戦では作業員がミスを連発し、南雲長官は疲労からか何度も作戦ミスをおかし、挙句に偵察機は故障して索敵もできませんでした。

暗号以前に負ける条件が揃っていたのであり、もし真珠湾攻撃から十分な休養と整備を取っていたら、暗号を知られていてもミッドウェイで勝っていた筈でした。

このように「モチベーション」や「精神、根性」は百害在って一理なしで、むしろ無いほうが問題が早く解決して良いほどです。

他に問題があるのに「精神力でやれ」と言っているのが現代の経営者であり、そういうのは大本営と同じなのです。
http://www.thutmosev.com/archives/74451805.html

因みに、神風特攻は太平洋戦争が八百長だと見破られない為に昭和天皇が発案したと言われています


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11. 中川隆[-13651] koaQ7Jey 2018年9月10日 14:01:49 : b5JdkWvGxs : DbsSfawrpEw[-18418] 報告

2018年09月10日
想像を絶するスルガ銀行のパワハラ


 最近、テレビではパワハラ問題が盛んに取り上げられていますが…

 そう、アマチュアボクシングに続いて体操協会の幹部によるパワハラ問題です。


 で、その件も大事なのですが…私は、何故テレビはスルガ銀行の内部で起きていたパワハラについては報じないのか、と。


 朝日の記事です。



 スルガ銀行(静岡県沼津市)のシェアハウスなど不動産投資向け融資で資料改ざんなどの不正が横行し、役員や支店長、多くの行員が関与したことが第三者委員会の調査で明らかになった。高収益の裏で無理なノルマが課され、不正が蔓延(まんえん)していた。創業家出身の岡野光喜会長(73)らは退任し、有国三知男取締役(52)が社長に就いて立て直しを図るが、今後は金融庁の処分や焦げ付きかねない融資への対応が待ち構える。


 「数字ができないなら、ビルから飛び降りろと言われた」「上司の机の前に起立し、恫喝(どうかつ)される。机を殴る、蹴る。持って行った稟議(りんぎ)書を破られて投げつけられる」「ものを投げつけられ、パソコンにパンチされ、オマエの家族皆殺しにしてやると言われた」


 「支店長が激高し、ゴミ箱を蹴り上げ、空のカップを投げつけられた」「死んでも頑張りますに対し、それなら死んでみろと叱責(しっせき)された」「『なぜできないんだ、案件をとれるまで帰ってくるな』といわれる。首をつかまれ壁に押し当てられ、顔の横の壁を殴った」


 第三者委が公表した調査報告書には、行員らの壮絶な体験談がつづられている。いずれも融資拡大などの成績が伸びなかったときに叱られた例だという。


 銀行業界で異例の高収益を支えてきたのが、不動産に投資する個人向けのローンだった。それを担う個人営業担当の執行役員1人も今回、不正への関与を認定された。


 個人営業部門ではこの役員の元で過大な営業ノルマが設定され、支店長以下の職員に達成に向けたプレッシャーがかけられた。その中で不正が横行した。


 収益を担う個人営業部門の発言力は強く、審査部門が融資に否定的な意見を述べても、営業部門幹部らによって押し通された。


 審査担当者が「家賃設定に疑義あり」などと否定的な意見を残しながら融資された案件は200件超もあった。シェアハウスなどの融資承認率は、2009年度前後は80%台だったが、14年度下期以降は99%超で推移していたという。


 いびつな社内態勢は、事実上の業務執行責任者だった、岡野光喜会長の実弟の副社長(当時、故人)が構築したとされた。こうした状況は、岡野会長ら経営陣の間で共有されることはなかったという。


 第三者委の中村委員長は経営陣について「大事な情報はなんにも上がってこない。雲の上で下界を見ていた」と語った。報告書は、取締役らが個別の不正を具体的に知り得た証拠はないとしつつ、経営責任がある、と認定。社長に就いた有国氏についても「一定の経営責任は免れない」とした。「最も重い経営責任がある」と指摘された岡野会長は、この日の会見に姿を見せなかった。

 


 ちょっと信じられないでしょう?


 同じ銀行の上司が部下に対して、家族を皆殺しにするぞ、だなんて。


 冗談であっても怖すぎます。


 もちろん、そんなことをする筈はないと思うのですが、それほど強烈なプレッシャーがかけられていたことは事実。


 そして、このスルガ銀行のビジネススタイルを森前長官は絶賛していたのです。


 そして、森前長官の上司である麻生大臣は、その森氏をかわいがっていた、と。


 いずれにしても、こんなに強烈なパワハラ事件が起きているのに何故ワイドショーでは全く取り上げないのか?


 おかしいではないのでしょうか?


 そして、さらにおかしいと思っているのは、何故こうした事実が、第三者委員会が調べるまで世の中に明らかにされなかったのか、と。


 私も金融行政に携わっていた経験があるので分かるのですが、当然金融庁や出先の財務局ではそうしたパワハラが起きていたことは分かっていたと思うのです。


 ここまで酷くて、しかも関係者が多数いるのですから、内部告発がない筈がない、と。


 となれば、そうした不祥事が起きている可能性があると分かっていたのに金融庁はやるべき任務を果たしてこなかった、と。


 つまり、金融庁は検査権限がある訳ですから、第三者委員会などに任せることなくさっさと検査に入ってしかるべき処分を下すべきだったのです。


 何故検査に入って全容を公表しなかったのでしょうか?


 森長官がスルガ銀行についてべた褒めしていたので、そうしたことがしにくかったのでしょうか?


 既に森長官は辞任していますが、麻生大臣はこの件でも辞任すべきだと思うのです。


 結局、この問題を掘り下げると、麻生大臣や安倍総理にも責任が及ぶということで、扱いにくいと考えているのでしょうか?


 マイナス金利政策などのせいで利鞘を確保できない状態に陥っているので、金融機関のなかにはこうした無茶なビジネスモデルに走ったところもあるのです。その意味で、リフレ政策を主張した安倍総理の責任は大きいのです。
http://blog.livedoor.jp/columnistseiji/archives/51754582.html


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