体験を積み重ねて経験則を導くには

2013年4月30日（火）　 好川 哲人

　あなたがどのような仕事をしていようが、「こうすればうまくいく」というやり方を持っているはずだ。これを「持論」と呼ぶ。

　意識しているかどうかはさておき、だれにでも持論はある。ただし、それを文章にまとめておき、仕事に取り組む際、読み返している人になるとそう多くはないのではないか。

　そこでプロジェクトマネジメントに関心を持つ有志に集まってもらい、持論を書く活動を昨年実施し、その模様を本連載で報告してきた。昨年末で、27編の持論が出そろったので、その骨子を2回に分けて紹介した（『私はプロジェクトをこう成功させた』『成功のカギは「執念、親心、主体性、臆病、明るさ」』）。

　持論を作成してくれた人全員について、持論の骨子を紹介できたので、今回は振り返ってみたい。

　一連の活動は持論を作ることによる交流を目指したものであったので、個々の持論に対する評価ではなく、27編の持論をまとめて見たときに、筆者が感じたことを述べてみる。

　前々回に持論の読み方として書いたように、持論に書かれている内容はその人がうまくやっている方法であるので、良しあしはないし、ましてや正しい正しくないという議論は成り立たない。

　ただし、持論の書き方については、巧拙あるいは好ましい好ましくないという評価があり得る。ここから先は持論の内容ではなく、持論の書き方について考えていく。

　本連載の第1回『あなたの「持論」は文章に書けますか？』で持論を「経験から生まれ、行動を導いている方法論」と定義した。方法論とは「うまくいくことが証明されているやり方」を指す。証明は理論的にできる場合もあれば、統計的に示す場合もある。

　今回書いてもらった持論を読んでみると、人によって証明のやり方に差があった。複数の体験に基づく経験を持論としている人と、実際にうまくいった体験をそのまま持論とした人がいた。数でいうと、経験に基づいた人は少数で、体験を書いた人が多かった。

　つまり「経験から生まれ、行動を導いている方法論」として記述した人は少数で「行動を導いている体験」を書いた人が多かったことになる。

体験と経験は違う

　上記の説明は分かりにくかったと思う。「体験と経験は違うのですか」と聞かれたら、「その通り」と答えたい。そこでまず、体験と経験はどう違うのか、整理してみたい。

　デジタル大辞泉を引くと「体験とは自分で実際に経験すること」と説明されている。この説明はなかなかよくできていて、経験は自分でするとは限らないという前提になっている。体験しない経験もあるわけだ。

　プロフェッショナルの学習に関する研究の第一人者であるドナルド・ショーンの学習論においては、体験が積み重なり、経験になっていくと考える（参考文献『省察的実践とは何か―プロフェッショナルの行為と思考』、ドナルド・ショーン、柳沢昌一・三輪建二訳、鳳書房、2007）。

　色々と体験をしていくうちに、法則が見つかり、それが経験となるわけだ。つまりここでいう経験は「経験則」のことだとすれば分かりやすくなる。

　では、体験を積み重ねて経験（経験則）にしていくとき、具体的には何をやっているのか。難しげな言葉を持ち出すが、概念化である。我々はいくつかの体験を概念化して経験にしている。

　例で考えてみよう。多くのリーダーが挙げる持論として「ステークホルダー（利害関係者）はプロジェクトの都合など考えない」というものがある。残念ながらそういう実態がある以上、プロジェクトリーダーはステークホルダーとの関係に気を配らなければならない。

　この持論が生まれる経緯は以下のようなものだ。

　あるリーダーがプロジェクトを担当していたとき、顧客（発注者）の課長がプロジェクトの進捗状況を全く考慮せず、しかも契約にない要求を「検討してくれ」と頼んできた。リーダーが上司に相談したところ、「お客さんの要望だから断れないだろう」と言いつつも「増員は無理だ。プロジェクトチームにいる人員でなんとかしてくれ」という指示が返ってきた。

　この体験からリーダーは「あの顧客の課長はプロジェクトの都合など考えない」「上司もプロジェクトの都合など考えない」ということを知る。ところが別な顧客でプロジェクトをやってみると、やはり同じような事態に陥った。

　こういう体験を繰り返しているうちに「（顧客や上司など）ステークホルダーというものはプロジェクトの都合など考えない」という経験（経験則）、すなわち持論が生まれる。ごく単純な例だが、個別の体験を概念化して経験を導いていることになる。

概念化を経た持論は効果を発揮する

　このようにして経験はできていく。今回の持論を作る目的から考えてみると、概念化を経て経験を導いてから書いたほうが望ましい。

　なぜ望ましいか、目的を再確認してから説明する。第1回で述べたように、今回の活動で持論を作る目的を3点設定した。

（1）行動のガイドラインを持ち、速やかに自信を持った行動をとれる
（2）仕事における工夫の効果を評価し、問題があれば是正する
（3）学び続けることができる
　それぞれの目的に対して、体験をそのまま持論した場合と、概念化して経験にした場合と、どのように異なるだろうか。

　「（1）行動のガイドラインを持ち、速やかに自信を持った行動をとれる」について考えてみよう。体験を持論にしておけば、それ以降、同じ状況になったとき、自信を持って行動できるようになる。

　ステークホルダーに関する例を続けると「A社の課長は要求を後から出してくるので、それに備えてプロジェクトのスケジュールをしっかり合意した上で要求を決めていく」という持論があれば、少なくともA社の課長と仕事をする場合、自信を持って対処できるようになる。こうした体験に基づくノウハウは確かに実務で役立つ。

　しかし、本当の意味で自信を持つには、個別の体験だけでは不十分であり、他の類似の状況における体験と合わせて、経験にしておく必要がある。

　例えば、A社の体験にB社の体験も加え、概念化して1つの経験とし、「ステークホルダーは勝手なことばかり言うもの。プロジェクトの進行に影響のある人を最初に洗い出しておき、意思決定の方法を合意しておく。その上で常にコンタクトをとりながら、プロジェクトを進めていく」という持論を導いておく。

　こうした経験に基づく持論があれば、顧客が勝手なことを言い出した場合や、上司が協力してくれない場合など、ステークホルダーが絡む様々な問題が生じても、自信を持って行動できる。それでうまくいけば一層の自信になる。

やり方を修正し、学び続ける方法

　次に「（2）仕事における工夫の効果を評価し、問題があれば是正する」について考えてみよう。

　「A社の課長は要求を後から出してくるので、それに備えてプロジェクトのスケジュールをしっかり合意した上で要求を決めていく」という体験に基づく持論の例を続ける。

　持論の効果があり、A社の課長はスケジュール通りに要求を確定してくれるようになった。ところが課長の上司が、いったん課長が合意した要求について変更を依頼してくることがたびたび起きてきた。つまり、体験に基づく持論においては、課長の上司というもう1人のステークホルダーが洗い出されていなかったことになる。

　改めて課長の上司もステークホルダーに入れ、要求確定のスケジュールと意思決定の方法の見直しをお願いし、課長の上司のレビューも含めたスケジュールを策定、そのスケジュールに従って要求を確定していくことにした。

　こうすると課長との体験、課長の上司との体験が重なって、経験則と言える持論を用意できるようになる。経験に基づく持論は、体験に基づく持論よりも、起こっていることを広くとらえることができ、早期の問題発見や行動修正が可能になる。

　言い換えると、経験に基づく持論は、より感度の良い問題発見のツールとなり、プロジェクトマネジャーやリーダーを助けてくれる。

　さらに「（3）学び続けることができる」という目的についても、経験は役立つ。 先に紹介したドナルド・ショーンの考えのように、経験から学ぶということは、体験したことを経験に変えていく、すなわち体験を経験に概念化していくことにほかならない。

　体験を概念化して経験という持論にしておき、新たな体験があるたびに経験（という持論）に反映し、それを維持する。これこそが学習である。というわけで、学び続けるという目的からみても、体験だけではなく、経験になった持論が求められる。

成功体験だけでは自慢話に終わる

　今回の持論を作成する活動に参加した人たちに聞くと、筆者が設定した3つの目的に加え、「持論によって後輩のプロジェクトマネジャーにアドバイスする」という目的を持っていた人が多かった。

　この目的についても、体験だけではなく、経験に基づく持論が望ましい。

　あなたがプロジェクトマネジャーで、相談してきた部下に助言するため、自分の成功体験を話すとしよう。成功体験を具体的に話しても、部下には自慢話にしか聞こえない。

　成功体験を話すあなたからすると、「ここから何かに気づいてくれ」という意図があるわけだが、部下はなかなかそうは思わず、そのまますぐ使える助言を欲しがる人が多い。

　「そのまますぐ使える助言を欲しがる」あるいは「ありがたがる」姿勢は大きな問題なのだが、それはともかく、部下に仕事をさせなければならないとすると「自分で考えろ」と突き放すわけにはいかない。

　そこで部下を指導するにあたっては、まずあなたの成功体験を振り返り、いったん概念化し、個別体験ではなく、経験則の持論として話をするといい。

　顧客から契約外の要求を突きつけられた部下が相談にきたとしよう。体験で答えてしまうと、例えば次のようになる。

　「自分もプロジェクトマネジャーを任されていたころにそんな体験をした。そのとき自分は色々な人脈を調べ、出身大学の先輩が契約外の要求を出してきた顧客担当者の上司と同級生だということを発見した。早速、先輩に頼んで、上司との宴席を設けてもらい、その場で本音の話をして、上司から費用の一部は持つ、そのように部下の担当者に指示する、という言質をとりつけた」

　まさしく成功体験であるが、これをそのまま部下に伝えたら「大学の先輩とか、宴席とか、本音の会話とか、浪花節を語って一体どうしろというのだ。今のご時世では難しい」と反発され、それで終わってしまうだろう。

　そうならないためにも、成功体験を概念化し、経験と呼べる持論を作ってからアドバイスをしていくことが望まれる。

　一例として「無理を言ってきた担当者に影響を与えられる人はいないか？ そういう人を探して、君が考えている線で説得し、上から話を落としてもらったらどうだ」とアドバイスする。

　このような概念的な指示で部下が動けないとすれば、具体的なところまで一緒に考えてあげればよい。その過程で、成功体験の一部を話してもいいだろう。あるいは部下の別な体験から導かれることを一緒に考えたりする。こうして部下を後押しするのである。

　経験則としてまとめた持論があれば、相談に来た部下だけではなく、あなたの部下全員が活用できる。仕事の一部を委託した相手が契約を最小限に解釈し、「うちはここまでしかやりません」と言い張ってしまい、それに困っている部下がいたとする。彼は持論を参考にして「影響者を探して影響を与える」という具体策を見つけられるかもしれない。

　顧客が契約を無視した要求をするという問題と、業務委託先が最小限の動きしかしないと問題は本来全く異なるわけだが、問題を概念化して解決方法を考えることによって、同じ持論を適用できるわけだ。

概念化スキルは誰でも身に付けられる

　以上が、複数の体験を概念化した経験として持論を記述することが望ましいと述べた理由である。

　実は今回の活動で使った持論の作成方法には概念化のステップを組み込んであった。第2回『「自分を高める文章」を7ステップで書き上げる』で紹介した持論作成の7つのステップを再掲する。

【1】「プロジェクトがうまくいった」というのはどのような時か、できるだけ具体的に考えてみて下さい。

【2】「プロジェクトがうまくいった」という状況にするために、必要なことを列挙しましょう。まず、あなたがプロジェクトリーダーあるいはプロジェクトマネジャーのスタッフとして参加したプロジェクトの中から、「うまくいったと思うプロジェクト」と「うまくいかなかったプロジェクト」をそれぞれ思い浮かべます。
　次にプロジェクトの違いを生み出したと思われる要因のうち、「自分自身に起因する要因」をできるだけ具体的なシーンと結び付けながら考えて下さい。

【3】プロジェクトの違いを生み出したと思われる要因のうち、「ステークホルダー（上司、顧客、経営層など）に起因するものはなんでしょう。ステークホルダーに問題があった場合、それを回避するためにあなたは何をしたか、何をすべきであったかを具体的なシーンと結び付けながら考えて下さい。

【4】あなたがメンバーとして参加したプロジェクトのリーダーの中から「この人は信頼できる」と思った人を挙げて下さい。そのリーダーには、思考の特性、行動の特性、人間性について、それぞれどのような特徴がありましたか。

【5】歴史上のリーダーの中で、「あの人のプロジェクトなら参加してみたい」と思う人を思い浮かべて下さい。なぜ、そのように思うのか、リーダーの思考の特性、行動の特性、人間性について考えてみて下さい。

【6】「プロジェクトがうまくいった」という状態に持っていくための、プロジェクトマネジャーとしての持論を書いてみて下さい。【1】から【5】までの思考に基づいて記述していきます。

【7】書き上げた持論を読み直し、プロジェクトマネジメントの理論や概念、達人の持論など、だれかの影響を受けていた場合、持論ごとにその旨を書き留めておきましょう。

　このように具体的な体験をまず抽出し（【1】）、その中からキーワードを探し出し（【2】）、キーワードを使って持論を組み立てていく（【3】）。【4】と【5】は個別体験を概念化しやすくするために、外部の概念を参照する狙いである。こうすることにより、経験、すなわち概念的なレベルの持論を作っていける。

　今回の参加者には、ワークショップを通じて、7つのステップを踏んでもらった。にもかかわらず、体験に沿った持論が多く、経験に基づく持論になっていないものが多数あった。これは最初の方のステップ（【1】【2】）で中途半端に具体的な名称を消したり、実際に起こったことや感じたことを端折ったりして、それをそのまま持論にしてしまったからだろう。

概念化を進め、抽象度を上げて「持論」を目指せ

　「A社の課長は要求を後から出してくるので、それに備えてプロジェクトのスケジュールをしっかり合意した上で要求を決めていく」

　こういう成功体験を持つ人が、固有性を取り去り、「顧客は要求を後から出してくるので、それに備えてプロジェクトのスケジュールをしっかり合意した上で要求を決めていく」として、それを持論にしてしまう。

　概念化には違いないが、厳しく言えば、中途半端な一般化になってしまっている。前述した通り、顧客の要求にどう対応していくかという問題は要求の後出しにとどまらない。もう少し概念化を進め、抽象度を上げないと使える持論とはいえない。

　今回の活動はまず持論を作ってみること、その過程を通じてプロジェクトマネジメントの仲間と交流することを重視しており、持論の書き方のレビューにまでは踏み込まなかった。持論は1回書いて終わりというものではないから、引き続き見直し、その際に概念化や経験ということを考えていただければと思う。

　ここまでの説明において話を分かりやすくするため、かなり単純な例を使っている。このため「概念化などと難しいことを言わなくても、そのくらい考えるでしょう」と思った読者の方がおられるかもしれない。

　確かに現実のプロジェクトや仕事ははるかに複雑な要因が絡んでいる。だからこそ、問題をいったん概念化してから、具体策を検討することが欠かせない。複雑な問題に個別対応していくと、いわゆるもぐら叩きの状態になり、疲れるし効果も出ないという状況に陥ってしまう。

　それを避けるには、概念化のスキルを身に付け、体験から経験を導く、現場の諸問題に通底するさらに大きな問題を見抜く、といった取り組みが必要である。

◇　　◇　　◇

　本連載で報告させていただいた持論作成の活動から学んだことを生かし、今年度は「体験を概念化した経験に基づく持論」を作成するために『リーダーシップ持論作成ワークショップ』を実施していく。リーダーシップの持論を作ることにより、持論を持つ効用を得ると同時に、概念化スキルを高める狙いである。

　概念化スキルはトレーニングで身に付けられる。その方法を体験いただく『コンセプチュアルスキルトレーニング〜企画力・構想力・洞察力は訓練できる』も開催する。どちらについても興味のある方がおられたら参加いただければ幸いである。

あなたがプロなら　持論を作れ、持論を磨け

だれもが仕事に関する「持論」を持っています。「営業とはこうだ」「新商品開発で重要なことは二つ」といったようにです。あなたの持論を文章で表現し、仕事の折々に見直してみましょう。そのつど発見があり、あなたの力を高めていくことができます。この連載では、持論の作り方、磨いていく際のコツ、持論の実例、をお伝えしていきます。読みながらぜひ、ご自分の持論を書き、磨いてみて下さい。
http://business.nikkeibp.co.jp/article/report/20130423/247127/?ST=print

【第6回】 2013年4月30日　潮凪 洋介
新入社員、若手社員必読！
「こんな会社辞めてやる」と思ったら？
仕事で結果を出せないとき、大きな失敗をしたとき、同僚・後輩に追い抜かれたとき、誰しも一度は「会社を辞めたい」と思ったことがあるはずだ。本日はそんなときの対処法をご紹介したい。特に、この4月から社会人になった人に読んでもらいたい。

「会社を辞めたい」。
そんな気持ちが出てきたら？

?会社ではいつもイライラ。納得いかないことだらけ。後輩にも追い抜かれ、肩身も狭い。自尊心も傷つき、心なしか声も小さくなる。「会社を辞めたい……」、そんな心の声も聞こえてきそうだ。

?しかし、それは未来に向かうすばらしい資源でもある。あなたがじきに飛び立つためのジェット燃料だ。世界最大のＳＮＳ、フェイスブックの創業者であるマーク・ザッカーバーグを描いた映画、『ソーシャル・ネットワーク』を知っているだろうか。

?この映画はマーク・ザッカーバーグの伝記なのだが、「個人的劣等感」が、フェイスブック創業の原動力として描かれている。

?恋愛への劣等感、エリート集団への劣等感。この2つだ。いわば、ネガティブエネルギーを爆発させ、世紀の発明を行ったのだ。

?自信を失い、鬱憤がたまる日々を抜け出すためには、ポイントが2つある。

みじめさ、挫折感、不安感こそ、
大切に

?1つは「あんな会社もう辞めてやる！?限界だ！」といった心の声を大切にすること。

?もう1つは「現状維持をしない」ということ。「もうこれでいいか」という妥協、諦めの声に耳を貸さないことも大事だ。身を痛めて得た貴重なエネルギーなのだから、友好的に活用したい。

?渾身の努力をしても的外れが多く、みじめさ、挫折感、不安感が四六時中胸に渦巻く。そんなビジネスタイムを過ごす人は少なくない。20代のころの私もそうだった。

?私の挫折は就職活動の失敗に始まった。個性を前面に出した活動の結果、希望したほとんどの会社から採用されなかった。

「あれだけがんばってきたことが就職活動にはまったく役立たなかった」

?それを思い知ったとき、社会から「不要」のレッテルを貼られたような気分になり、敗北感が脳裏にこびりついて離れなかった。かろうじて就職した会社ではさらなる屈辱が待っていた。

「希望した職種ではない分野で叱られる」という屈辱だ。甘い考えだとは思うが、「やりたくない仕事」で評価されることは本当に苦痛だった。

負の感情を、
未来に飛び立つエネルギーに！

「いつか見てろよ」。会社で過ごす時間、いつもこの感情を胸に抱いていたような気がする。

?転職を何回かしたが、どの会社に行っても「自分を出し切った感」「成長している感」を持つことができなかった。そんな状態だから、上司、先輩からも「使えない」と何度も頭ごなしにいわれた。「粗大ごみ君」といわれたこともある。それでも表面上は笑っていた。完全なつくり笑いで。

?しかし、それは仮の顔だった。私は会社員でいながら、仲間と事務所を借り、そこを拠点にさまざまなビジネスや勉強会、イベントを組織的に行い始めた。

?もともとは「自分が心の底からしたいと思えること」をやるために始めたのだ。思えばそこで行った通称「本当にやりたいことを語る会」が今の仕事につながる突破口となっている。いつか飛び立つための「秘密基地」を心の中につくり、その中にエネルギーを充填させよう。

?挫折感、屈辱、怒り、不安。すべての負の感情を未来に飛び立つエネルギーに変えてしっかりため込もう。職場でのみじめさ、悔しさこそ大切にしてほしい。

（次回連載は、5月2日の予定です）

第41回ダイヤモンド著者セミナー
『折れない自信をつくる48の習慣』
著者・潮凪洋介氏による無料ワークショップを開催！
http://diamond.jp/articles/print/35327

【第3回】 2013年4月30日　山元賢治
伝説の元アップル・ジャパン社長が教える
「これからの世界」での働き方 2
“「新しい課題」を自らつくり出せることが才能である”
iPodからiPhoneまで、アップル復活の舞台裏を知る「唯一の日本人経営者」が、アップル退社後に初めて語る「これからの世界」での働き方。人と企業を成長させるのは「前向きな不満」である。では、止まらず新たな課題を生み出し続けるために必要なこととは何か？

「新しい課題」を自らつくり出せることが才能である

?アップル時代、しばしば知らない外国人から突然電話がかかってきました。

「こういう部品を見つけたのだが、何とか手に入らないか？」
「この会社と交渉したいのだが、何とかしてくれ」

?いきなり見知らぬ人からの電話なので面食らいます。「お前、誰なんだ!?」と何度となく聞いたものです。彼らは「日本で困ったらケンジに頼めと聞いている」と、国際スパイのように詳しいことは教えてくれず、そう答えるばかりです。

?彼らは世界中を飛び回って、アップルの課題、例えば「MacBook Air」の薄さを実現する部品を探し出す要員なのです。日本においても地方までくまなく調べ、最適な部品を最適な価格で購入できるメーカーをいつも探しています。

?例えば、iPhone の裏のシルバー素材。これは鏡面仕上げのデザインにこだわって、刃物などの産地である新潟県の燕三条で作っています。MacBook Air は厚さ約17ミリという薄さを実現したノートＰＣですが、この薄さを生み出すまでに、血のにじむほどの企業努力がありました。

?2010年の発売後、数年がたちますが、いまだにこの薄さを超えるウルトラブックが生まれていないことからも、いかにアップルが執拗に薄さを追求していたかがわかるはずです。もちろん、MacBook Air は薄さだけにこだわっているわけではありません。ユーザーがもっと手軽に持ち運べる理想のデバイスとは何か、という問いは、現状に対する不満への答えの一つであって、いまだ完成しておらず、今なお完成型を追い求めています。

?新しい商品やサービスが生まれる起点は、既存にあるモノ・コトに対する不満。その不満をしっかり見出し、ビジネスの「新しい課題」としてとらえられるかどうかです。今から30年以上前のこと。意気揚々と臨んだ日本ＩＢＭの入社式で聞いた言葉を、私は今でも座右の銘にしています。

「Glorious Discontent」（栄光ある不満）

?つまり、上司や先輩が教えることはそれが正しいとは限らない。現状で満足せずに、もっといいやり方があるのでは、もっと楽しいやり方がきっと見つかるはずと、「前向きな不満」を抱けという、当時の社長の訓示でした。

?日本の教育は、学校の先生の言うことが「正解」と教えます。生徒は先生に口答えすることができず、「言われたことをきちんとやれ」と言われ続けてきました。その点、アメリカでは先生はファシリテーターに近い。確かに、知識や経験は生徒より持っていますが、生徒からひょっとするといいアイデアが生まれるかもしれないというスタンスです。だから、クリエイティブなことや人と違うことを高く評価します。

?アップルのスティーブも、オラクルのラリーも、現状に満足しないことから新たなビジネスを創造してきました。ラリーはＩＢＭが作ったデータベースが、検索するのに相当時間がかかることに不満を持ち、構築を簡単にすれば検索が速くなり、地球上のすべてのデータが管理できるはずだとして新たなデータベース・ソフトウェアを開発したのです。

?ビジネスには終わりというものがありません。「ここまでやれば十分だ」というのは、永遠に訪れることはないのです。私が携帯電話をはじめて購入したのは1995年ですが、まだ20年も経過していないのに、恐ろしいほどの進化を遂げています。

?しかし、今のスマートフォンに誰も満足はしていないでしょう。もっと通信速度が速くなるべきだ、画面がもう少し大きくなってほしい、使い方が難しい、まだまだ重い、バッテリーの消費が速すぎる……など、人間は常にディマンディング（多くを要求する）な生き物です。

?すべてのビジネスは最終的に人間を相手にしますが、人間を相手にしている限り、永遠に完結することはありません。薬なら苦くないもの、痛くないもの、副作用のないものへの欲求はまだまだ満たされていませんし、車なら燃費のいいもの、カッコいいもの、安全なものといったニーズを完璧に叶えてくれるものは登場していません。ビジネス活動はこうした人間の欲求への絶えまぬ挑戦の連続です。

?ただ、不満と思った課題の克服は、単にカイゼンを繰り返しているだけでは無意味です。カイゼンの端的な例が、日本のガラパゴスケータイです。これによって、単純に速度やハードウェアのスペックの進歩だけにとどまるようなビジネスモデルでは破綻することを多くの人が学んだと思います。

?日本の場合は、キャリア会社が儲けのためにどんどん制限をつけたことも大きな衰退の原因ではありますが、いずれにしろ、そのビジネスをつくり出した張本人が、新しい課題を自らにどんどん課して、単なる小手先のカイゼンに留まらない、新たなモノやサービスの創造まで達しないと、どんなビジネスもやがて衰退を迎えるのです。

「不満なら、顧客に尋ねるのが一番の近道」という意見もあるでしょう。ここで間違いやすいのが、顧客ニーズを集めるという発想です。実は、それだけだとカイゼンだけで終わって、違う方向にいってしまうケースが多々あります。顧客ニーズは時に顕在化していないこともあるので、課題の創出はお客様の声を聞くだけでは不十分なのです。

?製品の価値のさらなる高見への挑戦と同時に、既存のルール自体を変えたり、勝ち馬を乗り換える勇気が必要になってきます。カイゼンの流れとは違う課題を新たにつくり出す能力が求められるのです。iPod の大成功で満足していたり、製品のカイゼンだけで終わっていたら、今日のアップルの隆盛はなかったでしょう。

?当時、社内で語られたのが、ハードウェアボタンによって限界を迎えていたパソコン市場を「アップルがホワイトナイトになって救える」という気づきであり、新たな課題でした。ボタンをソフトウェアで実現し、アプリケーションやゲームの開発会社に無限大の発想の自由度を与えることができれば、それが消費者のメリットにつながると考えたのです。そうしてコードをオープンソース化することで、アップルという会社を新しいステージへと押し上げることができました。

?iPad の販売というのは、一見、タブレットという新しいデバイスによって、従来のパソコンの価値を下げることにもつながるように思えます。しかし、ウィンドウズとの歴史的なパソコン戦争を新たな展開に変換させるため、アップルはＯＳやオフィスソフトで対抗するのではなく、パソコンそのものの価値に対して新しい挑戦を行いました。

?そのことによって、iPad やiPhone をＰＯＳ端末として活用するような動きが一気に加速していますが、「ＰＯＳ端末として活用」という発想は顧客の声を聞くだけでは辿り着けませんでした。

?作り手が目指す方向やビジョンを明確にして、そこに向かって動いた結果の「イノベーション」です。顧客ニーズを集めただけの従来のカイゼンからはきっと生まれなかったでしょう。

?時には自らのつくってきた道を壊し、常に今の成果を疑い、ユーザーにとってもっと心地いい状態へ、新たな課題を絶えずつくり出していく姿勢が「これからの世界」では企業も人も求められるのです。

?止まることなく、次々と自らに課題を課していく企業のみが勝ち続けられるということを、私はアップルの社内にいて肌で勉強させてもらいました。満足して変化を止めたら、そこで成長は終わります。自分たちがつくった成功パターンを、自分たちでもっと高めていく不断の努力が必要なのです。（第4回に続く）

次回は5月1日更新予定です。

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山元賢治（やまもと・けんじ）
1959年生まれ。神戸大学卒業後、日本ＩＢＭに入社。日本オラクル、ケイデンスを経て、ＥＭＣジャパン副社長。2002年、日本オラクルへ復帰。専務として営業・マーケティング・開発にわたる総勢1600人の責任者となり、ＢtoＢの世界の巨人、ラリー・エリソンと仕事をする。2004年にスティーブ・ジョブズと出会い、アップル・ジャパンの代表取締役社長に就任。iPodビジネスの立ち上げからiPhoneを市場に送り出すまで関わり、アップルの復活に貢献。
現在（株）コミュニカ代表取締役、（株）ヴェロチタの取締役会長を兼任。また、（株）Plan・Do・See、（株）エスキュービズム、（株）リザーブリンク、（株）Gengo、（株）Ｆ.Ａ.Ｎ、（株）マジックハット、グローバル・ブレイン（株）の顧問を務める。その他、私塾「山元塾」を開き、21世紀の坂本龍馬を生み出すべく、多くの若者へのアドバイスと講演活動を行っている。
著書に『ハイタッチ』『外資で結果を出せる人 出せない人』（共に日本経済新聞出版社）、共著に『世界でたたかう英語』（ディスカヴァー・トゥエンティワン）がある。
http://diamond.jp/articles/print/35021

【第123回】 2013年4月30日　小川 たまか [編集・ライター／プレスラボ取締役]
習いごと、1年以内で辞める人は63％
続く人と続かない人の違いは？
?プライベートの充実やキャリアアップのために、習いごとを始める人は少なくない。しかし、約60％の人は1年以内に習い事を辞めてしまっているという。教室を運営する側からすると、特に気になるこの問題。なぜ多くの人が続けずに辞めてしまうのだろうか。

?アンケートを行ったのは音楽教室「EYS音楽教室」を運営するESY-STYLE。調査対象は、習いごとへ通った経験のある20〜59代の男女1000人。調査方法はインターネット。

辞める理由、
半数が「飽きてしまった」

「習いごとはどのぐらいの期間続けましたか？」という問いに対し、1年未満と答えた人は全体の63％。継続度には男女差が若干あり、1ヵ月程度で辞めた人は男性が10.5％だったのに対し、女性は5.4％、3〜6ヵ月程度で辞めた人は男性が32.3％、女性が25.8％、1年程度と答えた人は、男性が25.3％、女性が27.4％だった。女性より男性の方が、「見切る」のが早い傾向があるのかもしれない。

?習いごとを辞めた理由で最も多かったのは、「飽きてしまい、通うほどのモチベーションがなくなった」（男性49.2％、女性42.4％）。「仕事が忙しく、続けることが困難となった」（男性32.4％、女性34.1％）、「金銭的に苦しくなった」（男性12.8％、女性22.0％）よりも多い結果となった。

?半数程度の人が感じてしまう「飽き」「モチベーションの低下」の問題。それでは、どのような環境であれば、飽きずに続けられるのだろう。調査では、習いごとを続けられる理由については、「先生・講師との相性が合っている」（男性54.1％、女性51.9％）が最も多かったが、「レッスンの予約と取りやすく、自分のスケジュールに合わせやすい」（男性31.1％、女性38.9％）、「通う場所が都心からのアクセスに優れていること」（男性29.5％、女性24.1％）など、実務的な問題も挙がった。忙しい合間を縫って通う習いごと。通いやすさはモチベーションに直結するようだ。

「楽しい」だけでは続かない？
続く人と続かない人の違い

?実際に社会人になってから習いごとを始め、1年以上続いている人とそうでない人に話を聞いてみた。特徴的な回答は以下の通り。

■1年以上続いている人

「社交ダンスを始めてスタイルがよくなった友人を見て始めた。仲間がたくさんできて楽しく、恋人もそこでできたこともあって続いている」（29歳女性）

「仕事で英会話能力の向上が必須なので…」（30歳男性）

「ホットヨガ。家の近くで通いやすく、いい運動になるので続いている」（28歳女性）

■1年以上続かなかった人

「着付けに通ったが、個人指導が少なく全く上達しなかった。結局着られるようにならなかったが、3ヵ月の初級コースだけで辞めてしまった」（30歳女性）

「英会話。金額的に週に1回しか通えず、あまり効果が出なかった。本当に身につけたいなら、スクールに通う以外にも自分で外国人の友だちをつくるなどしなければ無理だと思った」（34歳女性）

「料理を習っていたが、割と上達したかなと思ったのと、生徒同士の交流に馴染めなかったことで『もういいかな』と思った」（29歳女性）

?女性に多いことかもしれないが、一緒に習いごとを楽しめる友人の存在はモチベーションを保つ上で重要な様子。また、ただ「楽しいから」という理由で続けられる人は意外に少なく、仕事での必要や、資格試験などの目標、通いやすい環境など、いくつかの理由があって続けている人が多そうだ。

?趣味であればなるべく気軽に始めたいものだが、長く続けたい習いごとを始める前には、自分はどんな条件の下でモチベーションを保てるのかについても考える必要があるだろう。

（プレスラボ?小川たまか）
http://diamond.jp/articles/print/35286

「迷信的学習」の落とし穴
2013年04月30日
リタ・ギュンター・マグレイス 　コロンビア大学ビジネススクール教授

BacknumberProfile
成功要因を誤って特定してしまうことは、事業、人事考課、キャリア形成などに広く見られる落とし穴である。相関性はあるが因果関係はない要因に、目を奪われないよう注意すべきであるとマグレイスは述べる。

?我々専門家は事業を調査する際、相関関係が認められる証拠を頼りに、何が有効で何がそうでないかという理論を打ち立てる。それらの証拠はしかし、因果関係を示すものではない。ある1つの結果（たとえば好業績）に着目し、その原因を誤って特定してしまうのだ。私の同僚フィル・ローゼンツバイクが「ハロー効果」に関する研究で指摘している通り、これは我々が犯す過ちのなかでも重大なものである（ハロー効果とは、目立ちやすい結果がもたらす強い印象に引きずられ、その他の要因を正確に判断できなくなること）。

?企業でもこれと似たような現象があり、私は「迷信的学習」と呼んでいる。ある行動の原因と結果の関係が明らかではない時、あるいは関係を誤って判断する時に、この迷信的学習が起きる。たとえば、成長市場に期せずして絶好のタイミングで参入できてしまった企業のマネジャーについて考えてみよう。このマネジャーは功労者と目され、度重なる昇進という見返りを受けて上級幹部の地位に就いた。常に成功を体験してきた彼は当然、それに見合った実力を備えているはずであろう――ところが、事実はそうではない。現代のビジネスで最も不公正な現実のひとつ、それは特に優れたスキルがなくても良い結果を手にできるということだ（漫画「ディルバート」が大人気の理由もこれに他ならない）。多くの場合、過大評価にとらわれている皆の目を覚ます唯一の気付け薬は、失敗や挫折が起こることである。このマネジャーをトラブルの対処に当たらせてみれば、彼の本当の能力が試され、明らかとなるはずだ。

?たとえば、ある大手小売り企業が長期にわたって音楽CD事業で着実に収益を伸ばし、自社の成功を誇りとしていた。他社からシェアを奪い、多くのポピュラー音楽ファンを集める人気スポットになった。この例では、何が問題となるのだろうか。問題は、音楽業界全体の売上に対するCD売上の変化に、この会社の誰も注目していなかったという点である。デジタル・ダウンロードが爆発的に普及する一方、音楽業界全体の収益は減少傾向にあった。実際に起こっていたのは、CD売上による成功ではなく、深刻な低迷にあえぐ業界内でのシェア拡大にすぎなかったのだ。フォレスター・リサーチは、音楽業界全体（CD以外の分野も含む）が今後も緩やかな衰退を続けると予測している。マネジャーたちは業界全体を見渡して初めて、自分たちの成功が実際には行き詰まりであったことを理解した。

?この原則は、キャリア形成においても当てはまる。失敗を経験したことがない人は、気をつけるべきである。予期せぬことが起きた時に、対処できない可能性が高いからだ。

?成功の正しい原因を探る方法として望ましいのは、「事実を矛盾なく説明しうる理論」を組み立てておき、結果が判明する前に、現実と照らし合わせながらその理論を検証することである。次に、可能であれば、異なるさまざまな状況でその理論を検証し（学術用語で境界条件という）、すべての状況に当てはまるかどうかを確認する。再現可能な結果をもたらすプラクティスであれば、信用に値すると考えてもいいだろう。

HBR.net原文：On the Pitfalls of Superstitious Learning July 19, 2011
http://www.dhbr.net/articles/-/1766

【第40回】 2013年4月30日　江上 剛 [作家]
其の40「論語」を読む。「死」とはなにか？
親しい人の死に臨んで
?親しい人が亡くなった。71歳だった。本人は、ガンモドキと言っていたが、肝臓癌だったのだろう。

?手術もせず、抗がん剤も飲まず、癌で死ぬのが一番いいとうそぶきながら、悠々と逝ってしまった。

?私が、銀行で大きなトラブルに巻き込まれた時も、退職した時も、作家になって順調な時も、逆境の時も、いつも変わらず励まし、支えてくれた。

?定期的に食事をし、銀座で飲ませてもらい、いろいろな話を聞かせてもらった。

?亡くなる2週間前にも一緒に食事をした。痩せて腹水が溜まり、苦しそうだったが、ほんの少しビールを飲み、肴を口にすると、目が輝き、話に熱が入った。6月にまた会おうと日程を決めたが、もたないだろうなという予感があった。タクシー乗り場まで歩こうとされたので、心配になって見送った。タクシーに乗りこまれ、軽く右手をあげられた。それが最後だった。

?告別式に参列し、笑顔の写真を見たら、号泣してしまった。せめてもう何年か生きてほしかった。本当にありがとうございました。

今を大切に生きる

?人は死ぬ。死ぬとは別れだ。もうこの世では二度と会えない。残された者は、どうすればいいのか。

?論語の中で「死」について述べているのは、次の章句だ。

?季路鬼神に事（つか）ふることを問ふ。子曰はく、「未だ人に事ふること能（あた）はず。焉（いづ）んぞ能く鬼に事へん。」敢へて死を問ふ。曰はく、「未だ生を知らず、焉んぞ死を知らん。」（先進第十一）

?子路が、鬼神にはどのように仕えたらいいのかと孔子に聞いた。鬼神とは、人が死んでなる神のこと。それに対して孔子は、生きている人間に対してさえ、十分に仕えることができないのにどうして鬼神に仕えることができるか、と答えた。すると子路は、敢えて死とはなんでしょうか、と質問する。すると孔子は、生についてすら十分に分かっていないのに、どうして死のことが分かるだろうか、と答えたのだ。

?孔子は子路に何を教えたかったのだろうか？

「未だ生を知らず、焉んぞ死を知らん。」

?孔子は、この言葉で一生懸命に、今を生きることが大事であって死のことなんか考える暇はないということを言いたいのだろう。

?人は、鬼神や死など、目に見えないものを畏れ、それに悩み、中にはそれに取り憑かれるようにして自殺を選んでしまう人もいる。孔子は、そんな死に囚われるようなことをしてはいけないと強く言っている。そんなものに悩まされずにとにかく今を大切に生きることだと言うのだ。

理屈抜きに嘆き悲しむ

?孔子も人の死については、身も世もなく取りみだし、号泣する。

?顔淵死す。子曰はく、噫、天予（われ）を喪（ほろ）ぼす。天予を喪ぼす。（先進第十一）

?顔淵が死んだ。孔子は最も期待した弟子だった顔淵が死んだことで前途に絶望し、天が自分を滅ぼしたのだ、天が自分を滅ぼしたのだと嘆いた。

?天は、天命といい、孔子が信じている万物の神とでもいうべき存在である。それによって生かされていると考えていた孔子が、天が自分を滅ぼそうとするというのは、相当に絶望が深い現れだ。

?さらに、

?顔淵死す。子之を哭（こく）して慟（どう）す。従者曰はく、「子慟せり。」曰はく、「慟することあるか。かの人の為に慟するに非ずして誰がためにせん。」（先進第十一）

?顔淵が死んだ。孔子が慟哭した。弟子が、お嘆きが過ぎませんか、と言った。孔子は、それに対して、悲哀が過ぎることはない。本当に惜しい人材だった。顔淵のために嘆かないでいったい誰のために嘆いたらいいのか、と答えたのだ。

?孔子のように道を究めようとする聖人であっても人の死は悲しい。別れは辛い。そんな時は理屈抜きに嘆き悲しめばいい。そう思うと、普通の人である私たちは、なんとも楽な気持ちになる。

新しい生を始める

?愛する人が死んだら、本気で悲しめばいいのだ。無理して悲しみを堪えることはない。そして生き残った者は、しっかりと死者の分まで生きることだ。孔子は、顔淵が亡くなったとき、天が自分を滅ぼしたとまで嘆いたが、だからといって道を究めることを忘れたわけではない。孔子は、その後も悲しみを乗り越えて道を求め続けた。それは本気で顔淵の死を嘆いたからだろう。

?孔子は、亡くなった顔淵を偲んで、

?子曰はく、賢なるかな回（顔淵のこと）や。一箪の食、一瓢（いっぴょう）の飲、陋巷（ろうこう）に在り。人は其の憂ひに堪へず。回や其の楽しみを改めず。賢なるかな回や。（雍也第六）

?と言った。

?顔淵は、実に賢い人間だ。彼は竹器一杯の飯を食べ、瓢に一杯だけ飲むだけだ。住むのは、狭い小屋のような家である。こんな生活は、普通の人には耐えられないだろう。顔淵は、そんな生活でも心は平安で、安定していた。到底、他人の及ぶことではない。誠に顔淵は賢い人間だ。こんな意味だ。

?これは顔淵が亡くなった後の孔子の思いを述べたものといわれているが、彼の生き方である「一箪の食、一瓢の飲、陋巷に在り。」という姿を絶賛し、それを生きている人に示すことで、今を生きることの意味を考えさせようとしているのだろう。

?それは死者が生者を生かすということなのだろう。私たちは、多くの人と死によって分かたれてしまう。しかし、それは終わりではない。むしろ始まりなのだ。生きている私たちが、死者の生き方を問い直すことで、自分の生き方を見直すことに繋がればいい。そして新しい生を始めるのだ。

?顔淵の死を本気で嘆いた孔子ならばこそ、辿りついた死が生を生かす道だ。この意味を私たちも考えていきたい。
http://diamond.jp/articles/print/35289

テレビはいま「重すぎる荷物」を降ろしつつあるのだ

電通CDC　林信貴氏　第1回

2013年4月30日（火）　 清野 由美

　ネット時代の今、個人の人格で企業全体を体現する、ジョブズのようなカリスマ経営者なき日本企業にとって、顧客とのコミュニケーションは極めて難しい問題です。今、そこにどんな手法があるのか、何に悩んでいるのか、顧客と日本のトップ企業の間を一貫して取り持ってきた電通、そのトップクリエイターの本音を聞き出すシリーズ連載です。
　前回の樋口景一さんのインタビューでは、ストラテジーベースのクリエーターの視点から、今とこれからの「コミュニケーションデザイン」を読み解いていただきました。今回から前後編でお届けする林信貴さんは、同じストラテジー・チームでも、市場分析からのアプローチ。電通内での呼称は、その名も「ミスター・プランニング」。このポジションから見た、いまのコミュニケーションの課題とは？

林信貴（はやし・のぶたか）
電通コミュニケーション・デザイン・センター・シニア・プランニング・ディレクター
1963年生まれ。88年東京大学文学部卒業、同年、電通に入社。マーケティング局、第2マーケティング・プロモーション局、7年間のクリエーティブセクションの兼務やクリエーティブ・プランニング・センターを経て2010年より現職。広告キャンペーンの戦略から表現企画立案、企業ブランディングからメディアコンテンツ開発、商品開発や事業開発など、戦略、企画、実施まで、川上から川下まで幅広くクライアントへのソリューションを提供。最近の主な仕事に、「スカパー！リブランディングキャンペーン」「AXA生命保険キャンペーン」「gift新創刊DRESS」「中国Acura」など。（写真：的野 弘路 以下同様）
今回からは、CDCの「シニア・プランニング・ディレクター」の林信貴さんにお話をうかがっていきます。「コミュニケーションデザイン」は、言葉自体もそうですし、概念自体も、まだとても新しいものです。最初にCDCの中での林さんの役割をうかがえればと思います。

林：実は、CDCという組織の中での役割を、明確に言われたことがないんです（笑）。

そうなんですか。

林：それは組織が無責任ということではなくて、あまりにも対象となる領域が広すぎて、会社側もちゃんと定義しづらいということが一つあります。

　それともう一つ、これから先、ビジネス社会に何が起こるかわからない環境で、自分の職種や仕事の領域をあえて定義しないようにしている、と。

その二つですか。

林：自分の仕事を説明する唯一の手掛かりは、たぶん「プランニング」という言葉だと思います。その「プランニング」と言われるもののすべてに取り組む、ということが大前提ですね。

その前提には、この10年ぐらいの広告業界の変化がある、ということを、これまで、他のメンバーの方へのインタビューでも、うかがってきました。

「新しい概念」を、さらに「掛け算」

林：10年前までは、我々の業界で「コミュニケーション」という言葉は、「広告」あるいはその中での「キャンペーン」や「PR」などの場面で使われていたのですが、今はそう単純ではなくて、たとえばクライアントの社員同士のコミュニケーション、そのクライアント企業と流通の間に生じるコミュニケーション、もしくは、お客さまとのコミュニケーションと、対象が幅広いんですね。

　要するに、人間同士の意思疎通、ないしはお客さまやターゲットに、こういうふうに動いてほしいと意図する場面など、とにかくすべてが「コミュニケーション」ということになってきているんです。

「デザイン」という言葉も、単なるレイアウトを超えた概念を指すようになっていますよね。

林：グラフィックや映像として目に見える「デザイン」だけではなく、その裏側にある「アーキテクチャー（構築、構成）」であったり、あるいは時間軸に沿った「設計」であったり、というようになっていますよね。ですから、CDCが対象とする「コミュニケーションデザイン」とは、新たな概念の掛け算であると考えていただくのが、一番いいのかもしれません。

（次ページに続く）

電通CDCとは？
高度化する企業の抱える課題を複合的に解決するため、様々なセクションから実績のあるスペシャリストを集め、2009年に電通内に設けられた。構成は、テレビなどマスメディア・ベースのクリエーティブチーム、デジタル・ベースのクリエーティブ・チーム、ストラテジー・ベースのクリエーティブチーム。それぞれの専門性によって分かれているが、プロジェクトごとに横断的にチームを組む。今回のインタビュー・シリーズでは「マスメディア・クリエーティブチーム」から古川裕也氏、澤本嘉光氏、高崎卓馬氏、「デジタル・クリエーティブチーム」から佐々木康晴氏、岸勇希氏、「ストラテジー・クリエーティブチーム」から林信貴氏、樋口景一氏に話を聞く。
すごく膨大な領域になりますね。ここで、林さんのご経歴をうかがってもよろしいですか。ご入社は何年でしょうか。

林：昭和63年、1988年の入社ですね。ですから、今、25年目になります。

広告業界は志して入られたんですか。

林：僕は、根っこにはちょっと、映画会社とかに行きたいな、という気持ちがあったんですが、邦画が氷河期の時代だったので。

そのほかはバブルで超景気がいい時代でしたが。

林：もちろん広告にも興味があったということで、幸いにも拾っていただきました。

大学でのご専攻は何だったんですか。

林：僕は文学部です。大学の4年になってから就職活動を始めたんです。広告には興味はありましたが、広告がどんなメカニズムで世に出てきているか、なんてことは、まったく興味もなくずっと過ごしていて。

「テレビ広告」がデフォルトだったよき時代

このシリーズで、CDCのコアメンバーの方にお話をうかがうと、電通なんて知りませんでした、という話がけっこうな頻度で出てきて、びっくりしています。林さんの最初のご配属はどちらだったんですか。

林：当時のマーケティング局です。

電通に限らず、当時の広告会社のビジネスは、とにかく大きな広告をテレビでバーンと打つ、というイメージが一般的でした。そのときのマーケティングの意味合いは、どのようなものだったのでしょうか。

林：特徴的だったのは、クライアントから話をいただいた時点で、すでに「テレビ広告をします」「新聞広告をします」ということが決まっていた、ということです。その前提で、「マーケティング的な見地から、どんなテレビ広告を作ればいいでしょうか」というクライアントの問い掛けに答えていく。そういう仕事でした。

今から振り返ると、極めてシンプルな。

林：いい時代でした（笑）。

その当時の印象的なお仕事はありますか。

林：いろいろありますが、たとえば1994年、ホンダ初のワンボックスカー、「オデッセイ」が登場したときの仕事は印象に残っていますね。ご存知ですか？　「アダムス・ファミリー」を使ったテレビCMを流したのですが。

今、頭の中で音楽が鳴りました。ジャジャジャジャン♪　のCMですね。

林：覚えていてくださって、うれしいです（笑）。もちろんマーケティングとは別に、クリエーティブのスタッフはいたのですが、ホンダさんと広告の中身をどうしていくかについて、いろいろ話をさせていただきながら、5年ほど継続して担当した仕事でしたので、その後もずっと自分の記憶に残っていますね。

オデッセイは、「スポーティー」や「独身」のイメージを売りにしていたホンダが、新しいマーケットの開拓に乗り出したときの車でしたよね。

林：おっしゃる通りです。つまり、家族を持つお父さんやお母さんに、オデッセイという車を魅力的に思ってもらい、かつ販売店やディーラーに足を運ぶ気になっていただくために、CM表現はどうあるべきか。そのことについて、クリエーティブとは別の観点から、毎回、分析しました。

　クライアントと長いお付き合いができた仕事でしたので、媒体はテレビだけではなく、こういう状況下においては新聞や雑誌を使った方がいいんじゃないかとか、そういうことも提案しましたね。とはいっても、当時のことですので、まずテレビをやりますという、そういう大きな前提の中での取り組みだったのですが。

マーケとコミュニケーション、似て非なるもの

80年代は感性的、感覚的なクリエーティブが華々しい時代でしたが、90年代は、マーケティングという分析的な、テクノロジー的なものが、広告界で頭角を現したという印象があります。

林：僕の記憶だと、90年代に入る直前ぐらいにマーケティングをはじめ、「コンセプト」や「プレゼンテーション」といった言葉が、広告業界だけでなく、一般にも流行った記憶があるんですね。

慶應義塾大学の村田昭治教授の深夜番組とかありました。

林：そうでしたよね。ただ、今、思うと、広告とマーケティングというものは、関係はあるんですけどイコールではない、というか。もっと言うと、マーケティングとコミュニケーションって相性がよいように見えて、実は悪いと僕は思っていますので。

どういう部分で、でしょうか。

林：マーケティングとは、戦略でいうと兵力分析であったりとか、敵情の視察であったり、あるいは兵站確保であったり、と、そういうことです。それを分析した上で、陣形をどう取るか、襲撃するのは夜か昼か、といった攻略の作戦が来ます。コミュニケーションとは、その後者、作戦のほうです。両者には関係がありますが、まったくイコールではない。

「戦略」と「戦術」みたいな違いでしょうか。

林：そちらで言えば、どの武器を使おうか、といった「戦術」は、「戦略」の先にあります。広告に引き付けると、戦術として可能かどうかは、先にマーケティングとしての分析がないと、できないことなんです。その意味で、マーケティングとは、効率論に基づいて情報を絞り込んでいく作業です。

　ただし、実際に広告やキャンペーンを作っていくときというのは、もう少し全体の状況を見ながら、いろいろなことを考える必要が出てきます。僕自身の仕事でも、マーケティング的な仕事から、クリエーティブな仕事まで、振れ幅があるのですが、その二つをやってみると、やっぱり頭の使い方が全然違うなあ、と実感します。実際には奇襲なくして勝利なし、という、戦略の前に戦術ありきな場合もあるわけで、コミュニケーションにはそのような側面もあります。

その二者をいかに融合させるか、というのが、2000年代に入ってからの課題になった、ということでしょうか。

林：そうですね。80年代、90年代、2000年代と時代が変わるにつれて、広告の中の違う思考回路を融合させて、本当に効果のある広告活動やキャンペーンをやろう、ないしは、領域を超えてさまざまなことをビジネスにしていこう、というふうに広告会社でも考え方が変わり、結果、「コミュニケーションデザイン」という言葉が出てきたと僕は思っています。

その変化は段階を追って、みたいな感じですか。あるいは、あるときに、かなりドラスチックに変わったのでしょうか。

林：徐々にだと思います。それは、ご存じのように、成長華々しい時代の後に、バブルが崩壊して、「少し頭、使わないかんな」という90年代があって、その後、さらに状況が厳しくなって、広告業界、広告会社の存続自体を考えなければいけなくなった。その中で、広告会社もビジネスの領域をもっと広げていかないといけない、と、そういうふうに変化したんだと思います。

その時代の変化を端的にいうと、物が売れなくなった、売りにくくなったということでしょうか。それとも、広告戦略をより高度化しないと戦えなくなった、ということなのでしょうか。

林：業種や業界によっても違うと思いますが、その両方じゃないでしょうか。

テレビは「重荷」を降ろしつつある

そうでしょうね。

林：自分が物を買うときの判断基準を考えても、それがテレビ広告かというと、もう今はそういう時代ではなくなっています。実際、クライアントからご依頼を受けるときに、広告制作ではなく、ゼロベースからの商品開発という仕事もあります。

　ただ、だからといって短絡的に、テレビ広告の役割がなくなった、と言うことは間違いだとも思うんです。逆に言うと、昔のテレビ広告は、あまりにもいろいろな重荷を背負いながら世の中に出ていった、ということだと思うんですね。

テレビ広告一つで、すべてを賄っていた、と。

林：この商品をみんなが買うようにしてください、いいイメージにしてください、とすべてを背負わされて。ですから、今はテレビの力が絶対的に下がったのではなく、課せられていた役割が、他の方法論に分散した状況だと思うんです。現実に、大きな広告効果を上げているテレビCMの例も、なくなっているわけではありませんし。

これはやっぱりテレビ広告しか背負えない、という部分は、どういったところにありますか。

林：みんなが、かつてほどテレビを見なくなったということは事実だと思いますが、それでも、テレビ以上に情報を流布させる手段って、ないんです。

今現在はそうだと思います。

林：SNSでいろいろな情報が広がっていくときでも、テレビ情報があるものとないものとでは、広がりの度合いがだいぶ違います。「日本の一億数千万人に知らせたい」というときに、一番便利な、しかもコスト効率のいい方法は、テレビというメディアを使うことなんです。ただ、「だから買ってもらえます」という結論を、僕たちは持ってはいけない状況になっています。

大勢に知らせるまでは、テレビは相変わらず最強の手段であるけれども、その次に来るセールスプロモートの段階が、テレビだけでできるか、という課題が浮上した。そういう理解でいいですか。

林：その通りです。ただ、その状況は、僕がコミュニケーションデザイン云々を語る、というほどの話ではなく、広告業界にいる人間はみな、そう思って仕事をしています。しかし、そうなってくると、コミュニケーションをより立体的に、拡張的にとらえた上で、アイデアが求められていく、ということになるんです。

それをプランニングと言わず、デザイニングと呼ぶ、ということですか。

林：デザインという言葉の方が、仕事を表すメタファーとして、たぶん適切なんだと思いますね。ですから、「コミュニケーションプラン」ではなく、「コミュニケーションデザイン」になるわけです。

クライアントから、こんな質問、こんな相談が来ちゃうの！？　と林さんが実感したタイミングはいつごろでしょうか。

林：うーん、いろいろあり過ぎて（笑）。具体的なお答えにはなっていないんですが、僕らが聞かれて一番困る質問は、「この商品を目標数売るには、広告やプロモーションでいくら使えばいいですか」というものなんです。非常に難しい話ですが、僕らはもちろん、それに応えていかなければなりません。それで、どれぐらいが最適投資かというのは、90年代の終わりから結構詰めるようになったんですね。

　一方で、クライアントからのご質問というよりも、僕ら自身が自主的にご提案をするようになったという、大きな変化もあります。つまり、「広告やコミュニケーションをすることによって、こういうチャンスが広がります」ということを、広告会社サイドが見つけながら提案していかなきゃいけなくなった、ということです。

その背後には、どういった変化があったのでしょうか。

この商品、企業が「存在すべき理由」を見つけ、伝える

林：もう単純に経済環境が変わって、クライアントとなる企業には、コストの削減であり、効率を最大に高めることが大きな課題になった、ということだと思います。ただし、コミュニケーションの力というのは、効率論だけでは、なかなか計れないものでもあるんです。もちろんそれは、その前に計る努力をした上で、という話ですが。

コミュニケーションの効果を、年度切りで測定することは無理ですよね。

林：単純に効率論だけを追い掛けると、どの広告も同じ効果しかない、という話に陥ってしまうのですが、僕らとしては、そういうロジックを超えたところに、コミュニケーションの可能性を提示していかなきゃいけないと思っているんです。

　商品であれ、サービスであれ、企業であれ、世の中にとって存在価値がない限り、物もサービスも売れない。その存在価値の見つけ方と見せ方の方法論が、コミュニケーションデザインなのだ、という気がしています。

　すなわち、便利ということだけで支持される場合も、もちろんあるでしょうけれども、それだけでは選択もされない、支持もされないという時代になってきた。そのときに、コミュニケーションデザインという新しい概念の中で、商品や企業の存在価値をどのように設計をしていくか。そういう方法を意識せざるを得ない時代になったということなんです。

（→続きます）

“ジョブズなき会社”のCD論

本やウェブを読んで、スティーブ・ジョブズのように魅力的なプレゼン、顧客への“布教”ができるなら誰も苦労はしない。集団戦、細やかな配慮、才能の摺り合わせで信じられない成果を挙げる、それが日本企業の戦い方だ。単独のヒーローに頼らない、しかしマスの冷たさには墜ちない顧客とのコミュニケーションデザインを、この分野で最先端を走るチームと共に考えていく。
http://business.nikkeibp.co.jp/article/interview/20130419/246960/?ST=print

【第6回】 2013年4月30日　開沼 博,和合亮一
心の記録を続けることで記憶をつくりたい
「結」のない福島のいまを伝え続ける
【詩人・和合亮一×社会学者・開沼博】
原発立地地域のフィールドワークで注目を集め、最新刊『漂白される社会』（ダイヤモンド社）では、売春島、ホームレスギャルといった「見て見ぬふり」をされる存在に迫り続ける社会学者・開沼博。そして、東日本大震災を機にそれまでの自分を捨て去り、「詩の礫」としてTwitterでありのままを紡ぎ始めた詩人・和合亮一。
3月11日の震災報道を見ても、ありもしないゴールを震災復興に見出だし、安心しようとする動きが少なくない。開沼・和合両氏は、なぜ安易な結論を求める流れに抗い続けるのか？対談最終回ではその真意が語られる。

心の記録を続けることで記憶をつくる

開沼?『詩の礫 起承転転』（徳間書店）を通読して、いろいろな思いが込められていることを感じましたが、なかでも「怒り」は印象に残りました。様々な形で表現される怒りがひとつの方向に向かっているようにも感じましたし、その怒りの正体が何かとは明言できるものではないのかもしれません。

?例えば、ベン・シャーンの話にしても、「事故を起こした人が悪いのか」「作品展示を企画した人間が悪いのか」「作品展示を受け入れるときに少しでもできたことがあったんじゃないか」といったように、様々な責任の所在があり得えます。明示はされていませんが、和合さんが怒りを伝えたいことはわかるというのが僕の感想です。

?本当は「これが悪い」と断言すべきなのか、ご自身のなかで曖昧だから書いていないのか。その迷いは最後に登場する「鬼」という表現に集約されているのかもしれません。怒りが中心にあるんだけど、その中心をあえて消しながら書かれている。もっと言うと、名指さないからこそ書けることを書いているのかなという印象を持ちました。いかがでしょうか？

和合亮一（わごう・りょういち）
1968年、福島市生まれ。現代詩人として活躍しつつ、国語教師として高校の教壇に立つ。第1詩集『After』で第4回中原中也賞受賞。第4詩集『地球頭脳詩篇』で第47回晩翠賞受賞。2011年3月11日の東日本大震災以降、ツイッター上で詩を投稿し、『詩の礫』（徳間書店）、『詩ノ黙礼』（新潮社）、『詩の邂逅』（朝日新聞出版）を3冊同時刊行。これらの作品は「つぶてソング」「貝殻のうた」他、楽曲にもなる。最新作『詩の礫 起承転転』（徳間書店）を2013年3月に刊行。
オフィシャルウェブサイト：
http://wago2828.com/
Twitter：
@wago2828
和合?怒りをぶつけようがないんですよね。例えば、除染1つにしてもそうです。これも『起承転転』には書きましたけど、僕の家には、僕が小さいときから育てている柿の木とクルミの木がありましたけど、除染のときに全部切ることにしたんです。除染の作業はとても丹念に行いました。取り除いた土は庭の一角に埋めて、そこには棒を立てて近づかないようにしています。一事が万事ですが、その土すらどこかに持っていきようもないんですよ。

?持っていきどころのない感情というのは、これまで我々が経験してきた感情のどれにも属さないわけですよね。そういった属さない感情を記録したいと思います。たぶん、これが作家であれば、ベン・シャーンの件ついて細かく追求したり、除染にしても何にしても、もっと違うアプローチがあるのでしょう。詩人の僕は、心の記録を作っていきながら、記録を続けることで記憶をつくり出したい。『起承転転』もそういった想いで書きました。

?本来、1冊の書物には、問いがあって、入り口があって、1つの答えがあって、出口があるのかしれません。しかし、例えば復興にしても、福島の現状はすべてが起承転転です。そうした「出口のなさ」というものを心に記録したいなと思っています。

開沼?なるほど。おっしゃることを裏返してみれば、出口のない現実があるにもかかわらず、無理にでも出口があるような雰囲気がつくられようとしている側面もありますよね。例えばそれは、怒りの向けどころを何かに定めて過剰に吊るし上げようとしてしまうことかもしれないし、とりあえず復興予算を消化してしまうことかもしれません。震災から2年が経つなかで、現実が「起承転転」なのに「結」をでっち上げようとする力学はますます強まっているような気もします。

?例えば、今年の3月11日前後の報道を見ていても、とりあえず「復興が遅れている」「風化が進んでいる」と多くが口にしていました。そういった「懺悔姿勢」を押し出した問題設定のもとに議論が進み、被災地が切り取られている。僕はその問い自体が不思議でした。「復興が遅れている部分もあるし、進んでいる部分もある」「風化が進んでいる部分もあれば、遅れている部分もある」というのが現実です。そんなことは足を運べばわかります。その光と闇を丁寧になぞってこそ、復興を促し、風化を抑えることができるわけです。

?しかし、それを行わずに、とりあえず「懺悔姿勢」を全面に出す。「懺悔姿勢」は一見すると事態に真摯に向き合っているようだけど、実際は極めて安直な態度でしかない場合もあります。沈痛な表情を浮かべて「懺悔姿勢」を示していれば、誰からも責められず、その場をやり過ごすこともできるでしょう。

?それでは、「はい、これでセレモニー完了」とアリバイをつくり、安心することにしかならないのかもしれません。和合さんの言葉を借りれば、「結」を置いてしまうこと、ゴールを無理矢理に設定しようとする方向に向かう思考が強まっていると感じます。その意味では、「転転」としてあえて「結」を見ずに状況を捉えることを押し出す点には、非常に共感するものがあります。

小学4年生の作文から感じた衝撃

開沼?ただ、和合さんがどれだけ「転転」と言い続けても「結」を見てしまう人もいると思うんですよね。怒りの矛先を見つけたり、こうしたら解決できたんじゃないかと無茶な解決策を性急に出したり。

?もちろん、それが効果を生めばいいんですが、実際は憎悪の感情を煽りたてるだけの結果になったり、多様な立場を無視して無理に1つの結論にまとめようとする暴力的な動きになることも多い。「結」ではなく「転転」なんだということを、和合さんは真っすぐに伝えています。どうすれば「結」がないことが理解されると思いますか？

和合?井上先生の最初の言葉が自分の中でも残っているかもしれませんが、とにかく時間、時間をかけることだと思います。おそらく、僕が生きている時代にはおおよそ何も解決していないでしょう。誰もがそう思っているはずですが、口には出しません。開沼さんがおっしゃったように、ちょっとしたら復興がもたらされるような文脈になっていますけど、そんなレベルではないですよね。

?廃炉にしても30年、40年で本当にできるのかよって。ネズミ一匹で大山鳴動していますが、これからもいくらもネズミが出ることだって考えられます。30年、40年の間に、現場の方々のモチベーションが大きく下がっている可能性だってある。帰郷するにしても、僕の世代、子どもの世代、もしかしたら孫の世代でも解決していないかもしれません。

開沼 博 （かいぬま・ひろし）
社会学者、福島大学うつくしまふくしま未来支援センター特任研究員。1984年、福島県いわき市生まれ。東京大学文学部卒。同大学院学際情報学府修士課程修了。現在、同博士課程在籍。専攻は社会学。学術誌のほか、「文藝春秋」「ＡＥＲＡ」などの媒体にルポルタージュ・評論・書評などを執筆。読売新聞読書委員（2013年〜）。
主な著書に、『漂白される社会』（ダイヤモンド社）、『フクシマの正義「日本の変わらなさ」との闘い』（幻冬舎）、『「フクシマ」論 原子力ムラはなぜ生まれたのか』（青土社）など。
第65回毎日出版文化賞人文・社会部門、第32回エネルギーフォーラム賞特別賞。
開沼?そうですね。

和合?だけど、僕が富岡の人のインタビューしていたとき、それでも「『いつか帰れる』って言ってくれるんだったら、30年くらいであれば我慢できる」という声を聞いたんですよ。30年、50年という時間がかかったとしても、何か約束があれば福島の人間は頑張れるんです。目先の復興ではなく、その可能性を模索すべきだと思います。

?今すぐの復興が無理だってことは、誰だって、子どもだってわかっています。福島民報に「ふくしま・きずな物語」という作文が掲載されていますが、これは僕が審査しています。そのなかで、渡利の小学校の4年生が、僕が今話したことを書いていました。

?実は、僕はその子どもの受け売りで話しているんです。それを読んだとき、非常に衝撃を受けました。子どものほうがそういった思想を持っているんですよ。3代後の孫に伝えるために勉強したいという思想です。

開沼?なるほど。

和合?それは執念ですよね、「それでも取り戻すんだ」という執念。誇りです。そういうものを我々の内側に持っている。「20キロ圏内に帰れる」と誰かに約束させる。これは人間としての勝負だと思うんです。3世代、4世代後であったとしても、帰ることができたとしたら、少なくとも負けではないわけです。生まれ育ってきた場所を奪われることに対する勝負です。1人の人間としての尊厳が問われています。

?こうした「転転」の状態を受け止めるためには、長く助走していくという感覚が必要だと思います。ホップ・ステップ・ジャンプじゃなくて、ずっとホップ・ホップ・ホップ、ステップ・ステップ・ステップです。「転」「転」「転」の繰り返しのなかの真理でしょうね。

開沼?その感覚はとても大事ですよね。

和合?きっと、「3世代、4世代してから富岡に帰ったとしてそれが勝利なのか？」と言う人もいるでしょうが、僕はそう思います。

福島の物語に起承転結の「結」はない

和合?開沼さんの『フクシマの正義』（幻冬舎）はとてもいいタイトルだと思いました。

開沼?ありがとうございます。

和合?大の大人が正義について語り合うなんて、普通ならあり得ないですよね。僕は昨日、六本木にいましたけど、六本木では誰も正義なんて語れていないですよ。だけどね、どんどん減っていく子どもたちに、正義、「フクシマの正義」をどう見せるかということが重要な思想の根本だと思います。

?今はみんな日本全国グダグダですから。グダグダというより、考えられずにいますよね。だけど、我慢して我慢して助走を続けていく。今の状態を続けていかざるを得ないなかで、それでも目を背けずに向き合っていくことです。

?公園に大きな穴を掘って、そこに除染した土を埋めて覆いかぶせることは絶対におかしいんですよ。それを当たり前だと思ってしまったら我々の負け、我々自身が蹂躙されてしまいます。起承転結の「結」を迎えるということは、牙を抜かれることになってしまいます。最後まで今を今として見つめ続けなければいけません。

開沼?『漂白される社会』で僕が言っていることは、和合さんがおっしゃった通りの話をしているつもりです。「あってはならぬもの」を「見て見ぬふり」する現代社会、というキーワードを何度も出しているんですけど、「見て見ぬふり」をして「これは終わった話だ、みんなでそのあとを見とこうぜ」としてしまう欲望とは何かを明らかにしたい。

?社会の周縁的な部分や弱い部分を切り離し、固定化することによって、何となくみんなが幸せになれる。そういう構図が現代社会の様々な側面に広がっている印象があります。本を書きながら、「それでいいのか？」と問い続けなければならない、僕がやりたいことはそれなんだなと思いました。

?繰り返して「起承転転」という言葉を使った背景について聞いてしまいますが、きっと和合さんにも、この2年間で「結」を導こうとする動きへの違和感がずっとあったのだと思います。『起承転転』というタイトルにしたのは、そこがポイントだったんじゃないですか？

和合?震災以降、福島の物語として起承転結が描かれて続けています。だけど結末は、「結」はないわけですよね。僕は、西のほうにも講演に行きますが、そこでは福島の復興は進んでいるという印象なんですよ。

開沼?なるほど。

和合?福島大学の天野和彦さんと話をしたときのことです。彼は避難所で自治組織をつくりました。その後、被災者が仮設住宅に移っていく様子を見ています。みんなが仮設住宅に移るって決まったときに「良かったね、これで復興がひとつ進んだね」と言われたそうです。「和合ちゃん、ガッカリしたよ。復興進んでるって言われたんだよ」って電話をくれました。

?仮設住宅に移れたから進展した。そこで起承転結を迎えて、どうしても次に進んだと見ちゃいますよね。それが西の人だったらなおさらでしょう。なんでもそうなんですけど、結局は不条理なことにフタをして、次に進んできた国民性なのかもしれませんね、日本は。そんなことを考えもしなかったですよ、震災前は。いろんな活動をしていましたけど、平和でしたよね、世の中が。

ノンフィクションへの挑戦は始まったばかり

和合?開沼さんには社会学者として透徹した視点を感じますが、私はもともと文学の人間で、どちらかというとイメージを追いかけてきた人間です。ノンフィクションにあまりコミットしてきませんでした。ノンフィクションを避けてきたところすらあります。だから、『詩の礫』（徳間書店）で新潮ドキュメント賞の候補作に挙げていただいたことはとても意外でした。

?詩を書くためにはすごく時間がかかります。今日起きたことを即時に作品にはしません。「誰々が犯人で、こういう事件があった」と伝えるのではなく、それを自分の心の中で温めておいて、時間を費やしてから自分の言葉に易化して、そして比喩として書くということなんですよ。震災後に書き続けてきたものを含めて『廃炉詩編』（思潮社）というタイトルで5月の下旬に出版する予定ですが、ノンフィクションへのコミットは自分のなかで始まったばかりですね。

開沼?詩人としての和合さんの立場を考えれば、ノンフィクションへのコミットは本来やらなくてもいい仕事なのかもしれないですよね。それでもやるべきだと考えていらっしゃる。

?一方で、学者の世界を見ていると、学者はそれこそノンフィクションに近いところにいるはずなのに、とりわけ福島の問題については、いまでもフィクショナルなことを続けて成り立っているように思うところもあります。正確には、コミットしている人としていない人の差が明瞭になったのかな。

?もし和合さんが、福島にいない、福島と関係ない詩人だとしたら、震災にコミットしようとは思わなかったであろうという感覚はありますか？

和合?どうでしょう。ただ、東京も福島も地続きなわけじゃないですか。東日本と西日本であればその差異は大きいかもしれませんが、もっと書かれるべきだと思いますね。だけど、ほとんどの詩人たちが震災の詩を書くことがありません。「和合が書いたから書かないんだ」という人もいます。

開沼?それは「役割分担」の意識があるということですか？

和合?どうなんでしょう。Twitterに、このように書いたことがあります。

?日本中の詩友よ、今こそ詩を書くときだ、日本語に命を賭けるのだ、これまで凌ぎを削ってきた詩友よ、お願いする、詩を、詩を書いて下さい、2時46分、黒い波に呑まれてしまった無数の悲しい魂のために、お願いする、私こそは泣いて、詩友に、お願いする。

?でも実際は、詩人たちは、すぐには書かなかったなぁ。震災に関する詩・小説・短歌・俳句として初期に出版されたのが、僕と、長谷川櫂さんの『震災歌集』（中央公論新社）だったんですよね。その後、小説として川上弘美さんなどが出版されています。

開沼?そこから2年が経って、今の状況はどうですか？

和合?これから出てくると思うんですよね、震災の小説。僕も機会を見つけて書こうと思っています。

福島で想う「レスキュー来ない感」

開沼?僕の場合は、この「レスキュー来ない感」はなんなんだろうと感じることが多いです。そこは阪神・淡路大震災で被災した神戸との一番大きな違いなのかなと思いますね。

和合?「レスキュー来ない感」ですか？

開沼?はい。神戸は太平洋ベルトの上にあって新幹線も通り、西から東へ移動する際に通過せざるを得ない場所です。大学や短大などの高等教育機関の数を見ても、福島はおそらく20校弱程度なのに対して、神戸近辺には100校以上あるでしょう。研究者やメディアに関わる人の数もそれに比例するわけで、層としての厚みの違いは当然でてくるはずです。

?そうなると、神戸であれば研究者もそこに活動の拠点をおいて、自分の言葉で語る人がいろいろと成果を残してきたのに、他方で、福島には「東京から新幹線に乗って1泊2日でふらっと来てみました。すると福島はこんな感じでした」という印象論でとどまってしまい、誤った像がつくられてしまっている部分もあります。

?そういった発信が全国の共通認識になってしまうことへの問題をとても強く感じているんですよね。言い方は悪いかもしれませんが、研究対象としてこれほどの「ネタの宝庫」はありません。せっかくだから研究すればいいのにと思ってしまうんです。

和合?これは開沼さんもすでに書かれていたと思いますが、この問題は単に福島の問題ではなくて、現代社会の裏側とつながってきますよね。

開沼?そうだと思います。

和合?「詩の礫」では震災のことを書き続けていますけど、僕もそこから社会の様々な問題につながっていきたいなと思っているんですね。きっと、「詩の礫」で扱う内容も変わっていくと思います。開沼さんが書かれたものを読みながら、開沼さんがどんなところにアンテナを立てているのかというところも注視していますよ。

?例えば、イジメや虐待の問題を書いたり、あるいは孤独死もそうかもしれません。こうした三重苦、四重苦と言われる問題は、社会全体の問題へとつながっていきます。同じように、福島の問題を語ることは、現代社会の問題を語ることに比喩化して語り得ることだと思うんです。ただ、こんなこと言ったら怒られるかもしれませんが、みんなが一元的に見て満足して、東京に戻っていくように感じます。誰がどうしたってそこに落ち着いてしまうんですよねぇ。

開沼?そうなんですよね。

和合?「あれ？これなんか違うのかな？」と思うことはよくあるんですよね。

開沼?例えば、どういう瞬間にそう考えましたか？

和合?「福島の人を想ってこれをやっていこう」というもの、いっぱいありますよね？福島の人はもっと深く絶望していて、もっと傷は深いですよ。だけどね、単純に福島を飛び超えてしまって、あえて厳しい言い方をすれば、彼らは福島を食い物にして、騒いで帰っていきます。そういうイベントが残念ながらあると思います。ちょっと極端な言い方をしています。こんな言い方、申し訳ないんですけどね。

?だからと言って、彼らに悪気はないんですよ。あちらこちらで開かれているシンポジウムだって、どこか同じですよね。みんな悪気はないんですよね。悪気なくやって来て、悪気なく話をする。だけど、最終的には変わらないですよね。まさに「レスキュー来ない感」なんですよ。南相馬市は放射能の影響でトラックが入らなかったじゃないですか？基本的にはあれと変わらないと思います。この人たちはここに入れなくなったら絶対来ないだろうなって。

開沼?その通りでしょう。

和合?その感覚を福島の人たちは本能的にわかっているので、そういう人たちの話は基本的に聞かないんです。抽象的な表現をしていますが、具体的にあるんですよ、あまりにたくさんの例が。

?彼らとの間にどうしても温度差があるんです。それをどうしていったらいいのかなと常に考えています。こっちだって、そっちだって、みんな一生懸命なんですよ。一生懸命なことは伝わるんですけど、そこにある温度差をどのように伝えていったらいいのかなと。それが我々の役割なのかもしれないですね。

開沼?そうですね。同時に、震災から2年が経って、当初は玉石混淆だったものが、だいぶ振るいにかけられてきた感じもあるのかなと僕は思っています。今も福島に残ってここにある問題に関わり続けている人や、今からあえて関わろうとする人はそうだと思います。

和合?開沼さんはまだ20代ですよね？素晴らしいですよ、開沼さんのような方がいらっしゃることは。今からが正念場ですよね。

開沼?そうですね。僕は「課題整理の功罪」といつも言っています、課題は、時間が経つとシンプルになっていきます。それ自体はいいことだと思います。例えば、補償について考えよう、除染について考えよう、避難について考えようということは課題整理の「功」の部分です。

?しかし、その一方で、課題整理を行って物事をシンプルに見るようになると、まったく別な問題がより表面化している可能性があるにもかかわらず、それが見えなくなっています。それが課題整理の「罪」の部分です。課題を整理しました、「結」をつけましたで終わりじゃないよ、と言い続ける人はいないといけませんね。

http://diamond.jp/articles/print/35106