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「日本の総務部は30〜40年遅れている」
おのれ！ 間接部門 彼らが仕事を“邪魔”する理由
プロが説く「戦略的総務」の重要性
2016年12月7日（水）
間接部門問題取材班
日経ビジネス12月5日号では、特集「おのれ！間接部門」を掲載した。「間接部門が仕事の“邪魔”をする」。そんな不満を持つ直接部門の社員が増えているからだ。実情に合わないルールを導入する一方で、形骸化した古い仕組みは固守しようとする。特集内では間接部門と直接部門の対立を取り上げ、解決策を模索した。間接部門の中でも、特に業務の内容が“見えづらい”のが総務部だ。あるプロは、「日本の総務部は欧米企業と比べて40年遅れている」と指摘する。だが同時に「総務が生まれ変われば、日本の企業は蘇る」とも語った。日本国内でプロの総務を育成しようとしている、一般社団法人ファシリティ・オフィスサービス・コンソーシアムのクレイグ・カックス副代表理事に話を聞いた。
世界の総務部のあり方に詳しい一般社団法人ファシリティ・オフィスサービス・コンソーシアムのクレイグ・カックス副代表理事
世界の総務部を見て、日本の総務部や間接部門全体をどのように評価していますか。
カックス氏（以下、カックス）：今の日本のような総務部は、決して珍しいものではありません。というのも、30〜40年前は世界中の総務部が同じような存在だったからです。
私が富士通の米国支社で働き始めた1980年代、自分から望んで総務部に配属される社員はほとんどいませんでした。当時の総務は、「会社から期待されていない裏方部門」だったんです。私自身、たまたま英語と日本語が話せたので総務部に配属されました。
ただ、私が総務に配属された頃から、アメリカではプロの総務を育てようとする動きが出てきました。総務部門の業界団体なども登場し始めた。
世界の総務と日本の総務で何が違うか。最も大きい点は、欧米企業では総務部というのは、バックオフィスの専門職であるということです。間接部門とひと括りにするけれど、その中には経理や人事、システム、法務など多様な仕事があります。そして、その多くが特殊な知識が必要になる専門職です。一方で、こうした専門職の定義に収まりきらない仕事をすべて引き受けるのが総務の仕事です。言い換えれば、私たち総務のプロというのは、会社の業務の中でも「残りものの仕事のプロ」と表現できるでしょう。
社員食堂から造園、社有車、清掃、受付…、ありとあらゆる雑多な仕事を引き受けて成果を出すのが「総務のプロ」です。
つまり総務にも専門的な知識が必要である、と。
カックス：もちろんアメリカでも30〜40年前はそんな意識はありませんでした。しかし、現代は全く異なります。
実際、総務部門が１年の間に使うコストは、人件費を扱う人事部に続いて、2番目に多い。日本企業で気づいている人はあまりいませんが、普通の企業でも、総務部は年間、何億円というコストを使っています。オフィス賃料や固定資産税、保全費やメンテナンスコスト、光熱費といったハード面に関する費用の管理。ソフト面でも、社内の職場環境や清掃、受付、警備、休憩室の維持費など、実はすごくお金を使っている部門なのです。
それにも関わらず、日本の総務担当者に、「あなたの部門は年間、どれだけのお金を使っていますか」と聞いても、答えられないケースが多い。社有車など実際のコストは事業部が負担するケースもある。けれど社用車の手配などをするのは総務部でしょう。それなのに、ほとんどの会社が数字さえ管理できていない状況です。私は、総務が扱うお金を「総務財布」と呼んでいますが、「おたくの総務財布はいくらですか」と聞いても、皆さん「知らない」と言います。
ポイントは、社有車1つとっても、それを管理するには実はノウハウが求められるということです。アメリカでは、社有車を効率的に管理するプロがいるくらいですから。社有車全体にかかるコストをどのようにマネジメントするのか。日本企業にはプロがいませんから、ほとんどのケースでは、総務部や担当する事業部などが、外部に丸投げしているだけです。だから社有車だけを見ても、会社全体で年間にいくらのコストが発生しているのか分からない。ムダ遣いをしているのかどうかさえ把握できない。
バブル崩壊前には、たくさんいた総務のプロ
なぜ日本の企業に総務のプロがいないのでしょう。
カックス：かつて総務部は、経験を重ねて人材を育てていくしかありませんでした。そして実は、かつての日本企業には経験を積んだ総務のプロが存在していたんです。
というのも、日本企業はバブル経済が崩壊する1990年代半ばまで、高度経済成長の波に乗っていろいろな設備投資をしたり、不動産を取得したりしていました。当然、こうした仕事は総務部が担いますから、1980年代や1990年代半ばまで、総務部は本当に忙しくしていた。そして忙しい中でもこうした経験が、総務のプロを育てていたのです。実際、その頃の総務部門の方々とお話をすると、本当によく分かっている。日本にもプロがいたのだと実感できます。
けれどバブル経済が崩壊してから、多くの企業が守りに転じて、そんな状況が20年も続きました。そして、その間に経験を積んだ総務のプロは次々と定年退職を迎えてしまった。半面、バブル崩壊以降の総務部は、それ以前と比べると経験が乏しい。こうして、総務のプロがいなくなってしまったのです。
総務のプロなら経費は2割削れる
総務部門が「プロ」になると、会社はどのように変わるのでしょうか。
カックス：私は現在、多様な企業の総務部社員を育てようと、一般社団法人ファシリティ・オフィスサービス・コンソーシアムを展開していますが、参加する人には「あなたたちはとても恵まれている」と伝えています。
多くの企業において、総務以外の部門では、長年先輩が経験を積んで、仕事の進め方やアプローチなどもおよそ決まっています。けれども総務に関して言えば、日本企業はほとんど何もしてこなかった。見方を変えれば、企業の中で総務部は、未開拓のフロンティア部門なのです。自分たちが経験を積んだり、学んだりして、プロの仕事をすれば、会社から信頼を得て、より多様な仕事を任せてもらえるようになる。「戦略的総務」という存在に生まれ変われば、成果を出して、経営に大きく貢献することも可能です。
「総務のプロ」ならどんな成果が期待できるのでしょう。
カックス：およそ私の経験では、例えば毎年10億円の「総務財布」を使っていた企業の場合、2割はコストを下げられます。通常ならば支払わなくてはならないコストが2割削減できるのですから、これは純然たる利益になる。ノウハウが必要ですし、会社の構造も変えなくてはなりませんが、確実に結果を出すことができます。
ただ日本では現在、コスト削減の名の下で総務部から時に「労働生産性を悪くするのでは」と思えるような通達が下ります。例えば清掃費を抑えるためにデスク周りのゴミ箱がある日突然、消えてしまったり……。確かにコスト削減効果はあるのだと思いますが、それを追求しすぎた結果、直接部門の労働生産性が低下すれば元も子もないのではとも感じます。
カックス：それは総務の担当者がプロではなくて素人だからではないでしょうか。直接部門の労働生産性向上という発想を持たない総務は単に目の前のコストを削減しようとしますから。
けれども、プロは全く異なる次元で物を考えます。プロにとって重要なのは職場全体の生産性を高めることです。それはデスクの置き方や会議室の運用方法など、あらゆる要素を勘案して、直接部門の生産性を高めなくてはならない。それこそが、まさに総務の仕事であり、私自身は、総務の仕事こそ会社文化の担い手であるべきだと、信じています。
2025年、会議室は消える？
具体的に、総務のプロがいれば職場はどのように変わるのでしょう。
カックス：例えば、2025年や2030年になると、「（1980年代から1990年代に生まれた）Yジェネレーション」以下の人たちが社員の半分を占めるようになります。彼らは現代のIT技術などに子供の頃から親しんだ世代で、きっと今の職場環境に溶け込むことはできないでしょう。
現在ではどの企業でも、会議室は予約が取れないくらい一杯です。けれどYジェネレーション以下の世代が増えると、きっと会議室は不要になるはずです。というのも、彼らは常に「コネクト」している世代です。腕時計にまでスマホ機能が備わるようになって、彼らは常にSNSなどでコミュニケーションを重ねている。業務中でも色々な人と繋がっている。
こうした世代は、仕事でも同じ部屋に集まって話す必要などありません。3日後に予定されている会議を待つよりも前に、SNSやLINEなどでコミュニケーションして、議論を重ねる。会議室など必要ないんです。
私の子供世代ですら電話の文化はほとんどありません。けれど、だからといってコミュニケーションが希薄かというと逆で、常に誰かと繋がっている。私の世代には理解できませんけれど、それでもプロの総務は、こうした世代の到来を前提にこの先の職場環境を考える必要がある。経営層も若い世代を理解できないでしょうから、彼らに変わって総務のプロが、「会議室を増やすよりもiPhoneを全員に支給すべきではないか」などと経営層に交渉する必要がある。総務のプロとは、そこまで考えるものなのです。
コストを削減することばかりが「プロ」ではない。
カックス：先ほど、総務財布の2割は削減できると言いましたが、コストカットよりも重要なのは、使わなければならない8割の費用をどのように活用するかということです。会社にとってどうしても必要な費用を、会社の成功や成長のためにどのように使っていくのか。
言い替えれば、プロの総務は、会社のためにお金を使うプロなんです。それにも関わらず、日本の総務部は、「今までずっとこうだったから」とか「長い付き合いがあるから」と、請求書が届くと惰性でお金を支払っている。あまりもお金の使い方に無頓着ではありませんか。これでは企業の成長に貢献しません。
繰り返しますが、総務部は会社の文化の担い手です。郵便物の配り方からゴミ箱の置き方、受付にはきれいな女性が必要なのか、それとも電話が1台あればいいのか。細かい要素ですが、総務部は最も会社に精通し、文化を理解し、何を守って何を捨てるべきなのかを考えなくてはなりません。
総務部は本来ならば、直接部門の職場を最も知っている人材でもあるわけです。電球が切れたり、何かが故障したりすれば、呼ばれるのは総務部です。開発や製造、マーケティングといった直接部門の現場から、役員室や社長室まで、会社のあらゆる場所を歩き回って隅々まで把握している。現場を歩いていれば、それぞれの職場でどんな労働環境が理想的なのかも分かるようになるはずです。
「便所から役員室まで」
つまり総務部門の社員には、経営層に近い意識も必要になる。
カックス：私が提唱する「戦略総務」とは、会社の経営方針に沿った戦略を実践する部門です。そういう意味では経営層の一端を担っているとも言えるでしょう。
総務の仕事について、私はよく「便所から役員室まで」と言っています。トイレの掃除や管理も総務の仕事で、便器が詰まれば総務が呼ばれる。詰まりを解消するのも私たちの仕事ですから、当然のことでしょう。けれど同時に役員会議で、ある工場を売却するか移転するかといった経営戦略を、経営陣と一緒に考えるのもプロの総務の仕事です。「便所から役員室まで」と私は若い頃に学びましたし、それこそがプロの総務のあるべき姿だと思っています。
ただ実際には、総務部が下した決断に直接部門が反発するケースも多々見られます。たとえ総務側は経営判断としてある決断を下したのに、「また総務が勝手にこんなルールを作った」などと言われたりする。
カックス：ルールの変化についても、プロの総務はマネジメントできるんです。例えば何かのルールを変える時、どんな反応が起こるのかということにはおよそ一定のメカニズムがあります。それを理解して実践することです。
会社のルールを大きく変える時、その変化を社員らにどう受け止めてもらい、協力してもらうのか。変化の過程で、プロの総務にはコミュニケーション能力や（直接部門に対する）社内営業能力、分析能力などが求められます。これらの能力を駆使した上で、直接部門などの社員に「ルール変更がいかに合理的な決断か」「ルール変更によってどんなメリットが享受できるのか」を理解し、実践してもらう。変化について社員にうまく適応してもらえるかどうかも、プロ総務の手腕が試されます。
単なる総務からいかにプロの総務に生まれ変わるか。総務部が戦略的な考え方を実践できるようになれば、日本企業は再び成長するはずです。
このコラムについて
おのれ！ 間接部門 彼らが仕事を“邪魔”する理由
市場成熟が進む中、どんな企業も必死で仕事に向き合わねば生き残れない時代。
新規顧客の開拓から既存事業の見直し、新分野への進出まで、やるべきことは山ほどある。
なのに、間接部門があの手この手で仕事の邪魔をする──。
営業や開発などの直接部門で、そんな不満を訴える社員が増えている。
実情に合わないルールの導入、仕事に無関係な業務の強制、経営速度を下げる形式主義…。
直接部門からは「存在意義を示すため、無理に仕事を作っている」との声も出始めた。
古くて新しい課題、直接部門と間接部門の不協和音。その真の原因と解決策を取材した。
http://business.nikkeibp.co.jp/atcl/report/16/120100088/120600005/
トランプ旋風に隠れた日本の根深い炭素リスク
記者の眼
見えぬ発電部門の脱炭素化
2016年12月7日（水）
飯山 辰之介
11月8日、国連気候変動枠組み条約第22回締約国会議（COP22）がモロッコで開かれているさなかに、米大統領選でのドナルド・トランプ氏の勝利が決まった。会議の参加者によれば、表だってトランプ氏当選について話す参加者は少なかったものの、会場の隅では「米国の環境対策が後退するのではないか」との不安が飛び交っていたという。トランプ氏は温暖化対策に否定的で、パリ協定からの脱退も示唆してきたからだ。
COP22のさなかに米大統領選が実施されトランプ氏の当選が決まった。
（写真：Abaca/アフロ）
トランプ氏は実際にパリ協定からの脱退に動くのか、オバマ政権が発表したクリーン・パワー・プラン（既存の火力発電所からのCO2排出を規制する計画）を破棄するのか。エネルギー政策の全体像はまだ見通せず、パリ協定の批准各国がやきもきしながらその動向を見守る。
だが、多国間で協調して進む環境対応で課題を抱えているのは米国だけではない。「トランプ氏の動向に耳目が集まるが、むしろ本質的なリスクを抱えているのは日本だ」とブルームバーグ・ニューエナジー・ファイナンスのアリ・イザディ駐日代表は指摘する。「2030年度までに、2013年度比で温室効果ガスの排出を26％削減する」という目標が、現状では絵に描いた餅に過ぎず、現状ではCO2の排出量が多い石炭への依存を深めているからだ。「この状況が改善しなければ、各国からの削減圧力が急速に強まる恐れがある」とイザディ氏は見る。
どうする発電部門のCO2排出
最大の課題は、日本の発電部門におけるCO2の削減だ。
国際エネルギー機関（IEA）の資料によれば、日本のCO2排出で発電部門の占める割合は49％と全体の約半分を占め、その量は1990年から2014年にかけて4割以上も増加したという。
http://business.nikkeibp.co.jp/atcl/opinion/15/221102/120600368/p2.png
CO2排出量の部門別推移。黄色が発電部門。
出所：国際エネルギー機関（IEA）
2011年の東日本大震災に伴う福島第一原子力発電所事故をきっかっけに、各地の原発が稼働を停止し、石炭火力発電で電力需要を賄う事態が生じた。石炭は資源価格が比較的安定しているため、安価かつ安定的に大量の電力を供給できるからだ。ただCO2の排出量が天然ガスなどに比べ相対的に多いというデメリットも抱える。この影響で、2014年のCO2排出量は2010年に比べ1割ほど増えた。それでも安定した電源という位置づけは変わらず、100万キロワット級の石炭火力発電所の新増設計画も相次ぐ見通しだ。
経済産業省は2030年の電源構成について、石炭火力発電が全体の26％程度、原子力発電が20〜22％になるという見通しを示しているが、この展望は現実的とはいえない。地球環境戦略研究所（IGES）の栗山昭久研究員は「既設と新増設の石炭火力発電所の容量を足すと（経産省の）見通しを超過してしまう」と指摘する。
この課題をどう乗り越えればいいのか。事故のリスクを承知した上で、CO2を排出しない原発の稼動を進めるのか、太陽光や風力など再生可能エネルギーに一層の投資をするのか、今後も石炭火力を使っていくために二酸化炭素を分離して地中に埋める技術（CCS）の実用化時期を早めるのか。いずれの選択肢を選んでも相応のコストは発生する。難しい課題ではあるが政治と事業者、消費者とがなるべく早く議論し、方針を決める必要があるだろう。
石炭を強みに変えられるか
「トランプ氏の登場で、一時的に日本は（石炭の利用に）余裕が出るかもしれない」とブルームバーグのイザディ氏は指摘する。これまで日本は米国と欧州の双方から石炭の増加を抑えるようプレッシャーをかけられてきた。環境規制に懐疑的なトランプ氏の米大統領就任により、少なくとも一時期は米国の圧力はが減る可能性はある。だが、これに安穏としていては将来的なリスクは拡大するばかりだ。
エネルギーの専門家の多くは「一時的に環境枠組みが後退したとしても、温暖化ガスの増加を抑えていくという世界的な流れは、長期的に見れば変わらない」と分析している。日本の石炭依存が続けば、「トランプ後」に一気にその削減を求められる恐れがある。実利を重んじるというトランプ氏が、再生エネルギー市場の拡大を見込んで突然、環境規制派に回らないとも限らない。さらに欧州や米国の大手年金基金や投資運用会社は、石炭に依存する企業への投資から手を引き始めている。これに対応するためにも発電部門での脱炭素化は急務だ。
日本はパリ協定批准に出遅れ、約定国会議でも存在感を示せなかったという。石炭を使った発電の増加は課題であるが、同時に日本にとって切り札にもなり得る。石炭火力発電の効率を高める技術で日本は世界トップクラスを誇り、硫黄酸化物や窒素酸化物といった大気汚染物質の抑制技術でも群を抜いているからだ。
今も、そしてこれからも石炭火力に依存せざるを得ない国は途上国を中心に多い。こうした国々に日本の石炭技術を普及させることが出来れば、温暖化ガスの抑制は大きく前進するはず。国内外でもう一歩踏み込んだ対策を講じ、トランプ氏の登場で揺れる枠組みの中で存在感を強めることはできないだろうか。
このコラムについて
記者の眼
日経ビジネスに在籍する30人以上の記者が、日々の取材で得た情報を基に、独自の視点で執筆するコラムです。原則平日毎日の公開になります。
http://business.nikkeibp.co.jp/atcl/opinion/15/221102/120600368/?
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