http://www.asyura2.com/16/hasan116/msg/710.html
| Tweet |
時代遅れの一括採用、入社式、同期研修
オリックス宮内義彦氏が語る「私の経営論」
ベテラン、専門家･･･多様な人材を揃える仕組みを
2016年12月15日（木）
宮内 義彦
世の中には数多くの会社・企業があります。では、会社という組織がなぜ、何のために存在できるのかといえば、「経済活動をうまく行っている」からではないでしょうか。企業や会社が手掛ける経済活動が社会に役立つと評価されているからこそ、長年、形態を保って存在しているのです。従って、企業の真のオーナーは国家や社会なのです。そこでは人、モノ、カネといった有限資源を効率的に生かして、価値を生み出し続けなくてはなりません。
宮内義彦（みやうち・よしひこ）氏。オリックス シニア・チェアマン。1960年8月日綿實業株式会社（現 双日株式会社）入社。64年4月オリエント・リース株式会社（現 オリックス株式会社）入社。70年3月取締役、80年12月代表取締役社長・グループCEO 、2000年4月代表取締役会長・グループCEO 、03年6月取締役兼代表執行役会長・グループCEO、14年6月シニア・チェアマン（現任）。
日本型採用の常識は、世界の非常識
その観点で、日本企業の在り方を考えてみましょう。多くの株式会社があり、特に大手企業は毎年、大勢の社員を採用しています。これが当たり前の光景ですが、実は世界の常識から見ると、かけ離れているのです。まずこの点を知る必要があります。
毎年4月1日に入社式をして、直ちに新入社員の研修に入る。こうした労働慣習はおそらく日本を除いて、世界でもほとんど例を見ないのではないでしょうか。米国企業にもこのような仕組みはないでしょう。日本企業では当然といっても、明治時代に生まれた伝統的なシステムではなく、戦後に生まれて、根付いたものです。日本の高度成長、つまり工業化社会の進展に伴ってできたシステムでした。しかし、すでに日本経済は、工業化社会から高度なサービスを中心とする知識集約型社会に移行しています。それにもかかわらず、過去のシステムだけが残っているのです。
振り返ると、日本は1980年代、工業化社会の世界チャンピオンになりました。米国も欧州も、「勘弁してくれ」というくらい、日本の製造業、あるいは日本の輸出産業メーカーは大成功したわけです。安価で、良質で、大量にできた日本製品を世界中に届けて、「世界の工場」としての地位を築いたのです。
確かに「良質」で「大量」、「低価格」の製品を作るためには、日本独自の採用・研修システムが適していたのです。世界に勝てる工場を経営するには、大学卒の優秀な、そして“同質な人材”を大量に採用する必要がありました。さらに、その人材を“同じ社員”に育てるわけです。なぜなら、東京工場と大阪工場で、品質が異なるのは困るからです。どこに行っても、ぴったり同じものができたほうがいい。そのための「入社式」なのです。その会社の「色」に新入社員を染め上げていく。その会社以外では通用しないけれど、社内では絶対に必要で有用な人材を育てる。
その象徴が厳粛なる入社式であり、独身寮であり、同期入社での飲み会などだったのです。そうした経験を積み重ねて、極端に言うと自分が勤める会社が世界より大事だという、社内にだけ通用する経営哲学を根付かせる。世間一般が求めるMBA（経営学修士）ではなく、“社内MBA”を増やすことに強さの源泉がありました。
問題は、その時代はすでに終わろうとしているのに、まだ同じ採用・教育システムを採り続けていることにあります。
多様な人材が成功のカギ
では知識集約社会においては、企業活動や採用で何が優先されるのか。「大量、同質、優秀」を優先した工業化社会と比べると、知識集約型社会で必要なのは、「優秀」で、さまざまなバックグラウンド（背景）を持つ人材を集めることです。文化背景や個人経験が異なる人たちを多様に集めて、そして、そのような人たちに「新しい好きなことをやっていい」という環境を与えれば、面白いアイデアが出てくるはずです。それこそがこれからの理想の会社経営といえます。
オリックスの例でいえば、さすがに入社式は続けていますが、私自身は、入社式で挨拶するのを早くにやめました。なぜなら、4月1日に新卒で入社する社員より、中途採用の社員がずっと多くなっているからです。
中途採用の社員は、入社式に出ないし、研修もない。すぐにそれぞれの職場で仕事に励んでもらっています。このような現実があるわけですから、時代とともに会社の経営は変わらなければいけないはずです。
「知識集約型社会」に見合った経営は、工業化社会のそれとはまったく異なるのです。
経営者が気を付ける点もあります。それはバックグラウンドが多様になればなるほど、「何をもって優秀か」という基準を持つのが難しくなることです。そこで判断基準となるのは、専門性です。
例えば、オリックスにおいても、最近、太陽光発電のビジネスに参入しました。数年前まではこのような展開は予想していなかった。そのため太陽光のチームも当初は、必ずしも電気事業に詳しい人が揃っているとはいえませんでした。むしろ、「感電したら困る」というくらいの認識しかない社員も加わっていた。事業化が進むにつれ、当然、電力・電気の専門家の力が必要になります。
企業の事情で、太陽光発電事業に消極的になり、専門家がその組織で生かされていない場合もあります。そのような企業には優秀な人材が多い。あるいは年齢にこだわれなければ、定年退職した方の中にも大ベテランがいらっしゃる。そういう専門知識を持つ人材を積極的に採用する。そして、もともといる社員と一緒になり、プロの知見を得て議論すると、面白いプランが出てきます。
雇用形態も複線型に
加えて経験から実感しているのは、雇用形態も多様にしたほうがいいということです。新規事業を手掛けていると、時に「自分は業界で一番、知識も経験も豊富。値打ちのある人材だけにきちんと認めてほしい」。こんな自負を持つ人材を採用する局面がでてきます。仮に終身雇用制だとしたら、こうした人材にあった報酬を示すことは可能でしょうか。他の社員との比較において、難しいと思います。では、プロ野球選手のように1年契約という仕組みがあれば、どうでしょうか。成果の判定も含めて、「あなたが希望する報酬給料を出しますよ」と対応できるのではないでしょうか。
このように複線型の雇用形態は企業を活性化するためになくてはならないものといえるでしょう。当然、成果重視の短期雇用では、評価も短期間で行います。雇用形態を変えることは、評価の仕組みの多様化も伴うのです。
工業化社会と比べると、知的集約型社会の雇用形態は“テイラーメイド”。つまり一人ひとりのキャリア形成に即して、仕様を変えなくてはなりません。工業化社会は“レディメイド（既製品）”でしたから、55歳で役職定年、60歳で定年などという生涯のコースも決まっていました。
私自身もかつては無意識に「あのひとは歳だから」というふうに話していたこともありましたが、自分が年齢で判断されると、気持ちが変わって、腹が立ちます。勝手なものです。ただ実際にオリックスには70歳以上で働いている人も、80歳のおじいさんも在籍しております。
混在期にある評価制度
雇用・採用制度が多様化する中で、人事評価については、今は混在期にあると思います。かつての画一的で均質的な日本企業であれば、「おい、頑張れよ」と社員の肩をたたいて励ませば、経営者と幹部の意図するところは十分に本人に伝わったと思います。まさに経営学者の野中郁次郎先生の言う「暗黙知」の世界で理解ができたわけです。
言葉は少なく、放っておいても、本人のやる気も保てたわけですが、例えば最近の若い世代の社員はどうでしょうか。上司が定期的にきちんと面談して、丁寧に説明していかないと、なかなか本人も納得しない。すべて言葉や数字から説明する制度が求められているのです。
新しい時代の評価制度を定着させるには、当然、社内において情報の透明性や説明責任がより必要となります。面談や評価に当たっては全社統一のマニュアルも欠かせないでしょう。これがないと「評価がしにくい」という声も出てきます。
要するに現在は、かつての暗黙知の価値観で働いてきた社員と、新しい価値観を重んじる社員が、1つの企業に混在している状態なのです。この中で、バランスよく、かつ社員が納得するマネジメントを実践するのは難しくなっていることを自覚しなくてはなりません。
経営幹部や上司は常に複線で人材を見ていかなくてはなりません。何か新しいことに取り組んでいる社員、また難しい課題に挑戦している社員。そうした大胆な試みを評価する一方で、コツコツと丁寧に同じことをやり続ける社員の努力も見守らなくてはならない。変革期にあるからこそ、新規と伝統にどちらにも偏らず、冷静に評価していくことが求められています。
社員、株主、社会に支持されるリーダーになるには。
その全ての条件をまとめた必読書。
『私の経営論』
本書は、オリックス シニア・チェアマンである宮内 義彦氏がオリックスグループでの長年の経験から、企業運営の在り方を様々な角度から考え、企業経営論としてまとめた書籍です。
激動する世界情勢や経済状況、次々と生み出される新技術など、現在の社会環境を踏まえた上で、特に新規事業や人材育成、株主対話といった項目に重点を置き、長期成長のために企業があるべき姿を探ってみました。
安定的な組織の成長は、社員の仕事の幅を広げたり、働きがいを高めたりすることはもちろん、取引先との良好な関係を通じた新しい価値の提供、さらに地域社会への貢献と幅広い成果をもたらします。
そのためには日々、どんな事を考えて、実践していけばよいのか。人材や組織、技術など多様な観点からその条件をまとめています。
このコラムについて
オリックス宮内義彦氏が語る「私の経営論」
「地域に根付いて、社員とともに事業を拡げて、会社を長く成長させたい」。こんな思いを持つ経営者や企業幹部は多いでしょう。かねて日本企業には社員やその家族、さらには地域社会を大切にして、短期的な利益よりも長期的な発展を望む姿勢が強くあります。その考えは、「業績が良ければ社長が高額の報酬をもらい、利益が減ったら社員をリストラすればいい」という、いわゆる米国型の経営とは一線を画するものでしょう。
一方で日本的経営を支持していても、「終身雇用や年功序列を徹底すれば会社はうまく行く」と考える経営者は少ないのではないでしょうか。経済のグローバル化が進み、世界の企業と戦うためには、新たなイノベーションが欠かせません。長期成長には旧来の慣習にこだわらない変革が欠かせないのです。オリックスでの長年の経営から、新たな持続的成長の条件をまとめてみました。そのエッセンスを3回に渡って公開します。
http://business.nikkeibp.co.jp/atcl/opinion/16/120100030/120800003
会社には「理念」より「メタファー」が必要だ
ビジネス・フォー・パンクス
2016年12月15日（木）
日経BP出版局
「パンク」を経営の基礎に置くイギリスのビール会社が世界中で急成長している。ただ若者のファンを獲得するための「味付け」としてパンクを標榜しているわけではない。それは、「メタファー」として機能しているという。一体どういうことだろうか。
（前回から読む）
世界中で熱狂的なファンを獲得するBrewDog（ブリュードッグ）。その快進撃はとどまるところを知らない。2015年の売上高は前年比51％増の4473万ポンド（約65億円）、直近5年間の売上高の伸び率は平均69％、営業利益の伸び率は平均12％である。
資料によると、従業員は580人（2015年12月）。オフィシャルバーは世界中に45カ所。世界50カ国にビールを出荷。もはや、いわゆる「地ビール会社」の枠を超えて、世界的な飲料企業として成長を遂げている。2017年にはアメリカのオハイオ州に2カ所目となるブルワリーがオープンする予定で、また蒸留酒（スピリッツ）に参入し、「ローンウルフ」というブランドを立ち上げる。
BrewDogの創業者たち。猫の剥製をヘリコプターから落とすキャンペーンを行った。
BrewDogの共同創業者であるジェームズ・ワットは、自分たちの会社の事業は「パンクの精神」を基礎に成り立っている、とその著書『ビジネス・フォー・パンクス』に書いている。BrewDogの主力銘柄は「パンクIPA」であり、ファンがクラウドファンディングを通じて取得する株は「パンク株」と呼ばれている。（パンクIPAは、イギリスで最も買われているクラフトビールであり、「パンク株主」は現在4万人にのぼっている）
ビール会社がなぜ「パンク」を標榜するのか
ビール会社が「パンク」を掲げ、それに共感したファンがビールを飲む。それだけなら、ちょっと味付けの変わったマーケティングだとも言える。ではなぜ「パンク」なのか。「パンク」にはどういう意味があるのか。もっと言えば、「パンク」でなくても良かったのではないか（例えば、同じ音楽のジャンルである「レゲエ」や「ヘヴィメタル」でも良かったのか？）。ファンの中には、パンクロックを聴いておらず、ただビールがうまいという理由でBrewDogを飲み続けている人もいる。
「経営理念」（ビジョン）を掲げる企業は多い。経営理念が指針となり、従業員は日々の業務に勤しむ。だが、BrewDogにとっての「パンク」は経営理念とも微妙に違う。だからこそ、本当にBrewDogの成長を牽引しているのが「パンクの精神」なのであれば、それが一体どのように作用しているのかを明らかにすることには意味があるはずだ。
そのカギは、『ビジネス・フォー・パンクス』の巻末に収録されている「解説」に記されている。本書の「解説」で、一橋大学の楠木建教授はこう記している。
著者はパンクというメタファーを軸にして思考し、一つひとつの意思決定をし、それを実行している。著者の経営にとって、パンクという価値観は、言葉の本来の意味での基準になっている。それはいたってシンプルな基準である。「それはパンクかどうか」を自問自答すればおのずと答えは出てくる。パンクなことをやり、パンクでないことはやらない。パンクな人材は採用するが、パンクでない奴は「ブリュードッグ号」には乗船させない。
パンクは「メタファー」であるというのだ。行動の基準や判断の基準になるという意味では経営理念に近いが、それを「メタファー」としてとらえているのである。ここが新しいのではないだろうか。
BrewDogは、数々のキャンペーンで物議をかもしてきた。ロンドンの街をソ連製の戦車で駆け抜け、ヘリコプターから猫の剥製をばら撒き、大手企業のビールを粉砕する動画を公開した。そのいずれもが「パンクだねぇ」と唸らせるものだ。
それだけではない。パンクには、自分たちに必要なものは自分たちでやるという「DIY（Do It Yourself）」の考え方がある。アンダーグラウンドシーンで活躍したイギリスのパンクバンド「クラス（Crass）」は、レコード会社が自分たちの思うようにプロモーションしてくれないことに腹を立て、当時誰もやっていなかったインディペンデント・レーベルとして「クラス・レコード」を立ち上げた。印刷機も自前で用意してレコードジャケットを制作することもあったという。
「キャッシュは酸素であり、血液だ」
ジェームズ・ワットは、パンクバンドのDIY精神にならい、独立独歩で会社を運営するために、財務・会計を徹底的に学んだ。『ビジネス・フォー・パンクス』では、かなりのページを割いて、ベンチャーが生き残るための財務・会計の知識について、独特の言葉で語っている。
一番大事なのは利益じゃない。利益はナンバー2ですらない。（中略）キャッシュこそ絶対王者だ。利益はただの手段であって、目的ではない。しかし、キャッシュはわけが違う。キャッシュは酸素であり、血液だ。
一橋大学の楠木建教授によると、パンクがメタファーとして優れているのは、それが単に音楽のジャンルを表すのではなく、「さまざまな要素を包括して凝縮したコンセプト」だからだ。ジャンルを超えた価値基準となり、文化として定着しているからこそ、企業活動から個人の生き方にいたるまで普遍的に活用できる。
『ビジネス・フォー・パンクス』日本版
会社という組織の中に文化として「パンク」を定着させるために、ジェームズ・ワットらは企業憲章を作った（前回の記事参照）。「我々の血管にはクラフトビールが流れている」「我々はひとりでは何者でもない――我々はBrewDogとして存在する」と、これまた独特の言い回しで構成されている企業憲章は、多くの社内のメンバーとディスカッションをしながら練られていったという。
抽象的ではあるが、具体的な価値基準として機能するメタファーを獲得すれば、企業は強くなる。「解説」から引用しよう。
具体的なレベルでパンクなことを選択し、次々に実行していく。そうした実験の試行錯誤の中でさまざまな成功や失敗が生まれ、学習が蓄積される。こうした一連の過程を重ねることによって、起点にあるパンクの精神についての理解もまた深まり、豊かになっていく。（中略）ようするに、それがメタファーであるがために、パンクという価値基準の定義は具体と抽象の往復運動を起こしやすいのである。ここにメタファーの強みがある。
これを読むと、経営理念とは違うメタファーの機能がわかってもらえるだろうか。
キャリアを積んでも、組織に所属していても「パンクな姿勢で仕事をしていきたい」と思っている人は多い。だが、現実にはさまざまなしがらみがそれを阻む。だからこそ、『ビジネス・フォー・パンクス』は多くの人に受け入れられ、「かつてのハングリー精神を取り戻さないと」という感想がSNSなどに書かれた。
この本に書いてあることを信じるな!?
本を読んでも、「参考にはなるが、著者のやっていることを真似はできない」ということはよくある。実際、ジェームズ・ワットのやっていることはほとんど真似できない。だが、それでも多くの共感を得たのは、「人の話は聞くな。アドバイスは無視しろ」という過激なメッセージを連発したあとに、本の最後でこんなふうに読者を突き放したからではないだろうか。
ぼくは、人のアドバイスは聞くなと言った。それはこの本に書いたことすべてにも、無条件で当てはまる。
ネタバレするようで申し訳ないが、ここに著者のいう「パンク精神」のすべてが凝縮されているような気がするのである。
一橋大学の楠木建教授は、「解説」をこんなふうに締めくくっている。
自分の仕事と生活を貫くコンセプトをメタファーで獲得する。経営者であろうとなかろうと、これこそが仕事の一丁目一番地に他ならない。著者にとっては、それがパンクであり、パンクの精神でつくったクラフトビールだった。
この本を手にとっている、あなたにとっての「パンク」とは何か。これから読もうという人は、この問いを念頭において読み進めてもらいたい。すでに読み終わった人は、改めて自問自答してもらいたい。本書を読むことによって、その答えが見つかったとしたら、著者も本望だろう。本書から得られる最大の価値はそこにある。
渋谷のBOOK LAB TOKYOで開かれた出版イベント。起業家の鶴田浩之氏、著述家の石黒謙吾氏によるトークセッション。
2016年9月16日に渋谷のBOOK LAB TOKYOで開かれた本の出版イベントには、場所柄か若い起業家、投資家が集まった。学生のころに起業し、BrewDogを愛飲しているという20代前半の若者も多かった。彼ら彼女らの中から、独自のメタファーを備えた元気な企業が日本を変えていくことにも期待したい。
このコラムについて
ビジネス・フォー・パンクス
創業から8年で80億円を超える売上を達成したクラフトビール会社がある。英国の「BrewDog」だ。世界中で熱狂的なファンを獲得し、クラウドファンディングで20億円もの調達を実現した。BrewDogはなぜ、人を惹きつけるか。その秘密に迫る。
http://business.nikkeibp.co.jp/atcl/book/16/092100001/121300005/
「残業削減」は経営の万能薬
ストライプインターナショナル社長 石川康晴の「止まったら負け」
第6回：社員の働き方を変えた、社長の強行作戦
2016年12月15日（木）
石川 康晴
人気の婦人服ブランド「アース ミュージック＆エコロジー」をはじめとする15ブランドを国内外で展開するストライプインターナショナル。5年前までは、長時間残業は当たり前という意識が社内に蔓延していたという。現在は生産性向上により18時15分の消灯までに全員退社を実現した。石川社長は社員の働き方をどう変えたのか。
18時15分――。東京・銀座にある、ストライプインターナショナルの本部オフィスでは全フロアを消灯し、基本的には全社員が退社します。繁忙期などで残業の必要があるときは、上司の承認を得ることになっています。自画自賛になりますが、売上高や店舗数を毎年10％前後伸ばし続けている企業で、基本的に全社員が定時に帰ることができる会社は、まだ少ないのではないでしょうか。
「残業削減」は、今から5年前の2011年から、僕が覚悟を決めてトップダウンで労働環境を改革した結果です。ここに至るには、僕自身の大反省がありました。
実は、09～11年ごろの社内では、「ブラック企業」と呼ばれそうな長時間労働が蔓延していました。当時は、売上高が100億円を超え、それからわずか数年で500億円を上回ったという急成長期で、社員たちは毎月かなりの時間の残業をしていたのです。
当時、多くの社員たちは、毎日22時近くまで働いていました。22時を過ぎると深夜手当が出ることも影響していたのかもしれません。とはいえ、社員たちの仕事に対する満足度は今よりはるかに低かったのです。
このままではいけないと思い切り、僕は社員たちの残業を減らし、有給休暇を取らせるための声掛けを始めました。マニュアルに定めたところで大した効果は見込めませんから、直接行動あるのみと考えたのです。
石川社長は、トップダウンで社員の残業削減に乗り出した
僕はまず幹部全員を集め、「明日から全員定時に帰ってください」と伝えました。幹部が残業していると若い社員が先に帰ることができません。これが残業の多い原因の一つだとみて、まず幹部から早く帰らせようと考えたのです。
当然、仕事量は急には減らせません。幹部たちは「たまった仕事はどこですればいいんですか？」と質問してきました。僕の出した答えは「仕事を残してでも定時に帰れ」でした。
「え、定時退社ですか？」
「仕事の量を考えると定時退社は無理ですよ！」
と、社員たちから非難の嵐でした。
しかし、ひるまずに僕は伝えました。「君たち幹部が残っているから、新人が早く帰ることができない。上司の顔色をうかがいながら残っている若手社員が多いんです。だから、ひとまず、18時には会社から出てください」
こんな方法は無茶だと思われるかもしれませんが、突然思い立って強引なことを言い出したのではありません。僕には、作戦があったのです。
マトリックスで業務を断捨離
幹部には、とにかく定時で退社するように伝えました。でも、幹部の仕事は残っています。仕事を放り出して帰るなんて、誰もしたくないはずです。
はじめは仕事を残したままで退社させていましたが、幹部たちはそのままでは不安ですから、定時までに仕事が済むよう効率化してくれるに違いない、と考えたのです。これが、僕の作戦です。見事に的中し、2カ月後には幹部が定時退社の際に仕事を残すことはほぼなくなりました。突発的な仕事が発生したときを除き、定時退社できるまでに業務の効率化が進んだのです。
幹部たちの残業がなくなれば、次は一般社員の番です。幹部たちは自分で仕事に優先順位をつけ、不要な仕事を断捨離（不要なものを断ったり、捨てたりすることでモノへの執着を捨てること）することができましたが、一般社員たちはなかなか難しいのではないかと考え、仕事を整理するためのツールを用意しました。
それが「ストライプ生産性マトリックス」です。縦軸は仕事にかかる労働時間、横軸はその仕事が生み出す売上高や利益の大きさを取ります。縦軸と横軸のそれぞれを大中小の3つに分けて3×3のマスをつくり、各自の仕事を分類してもらいました。
ストライプ生産性マトリックス。縦軸に時間（コスト）、横軸に売上・利益額を取り、3×3のマスに仕事を分類して優先順位を考える
労働時間は短いが、売り上げや利益につながっている仕事は何か。労働時間が長いのに売り上げや利益は少ないものは何か。この表を使って、社員一人ひとりが自分の仕事を棚卸しして非効率な仕事を止める癖をつけさせようという狙いがありました。
マトリックスに各自の仕事を書き出させてみると、長い時間をかけていながら売り上げや利益が低い仕事をしているスタッフが多いことが分かりました。「生産性の低い仕事は全部やめよう」と今も伝え続けています。
例えば、フェイスブックに社内のことを1日2回投稿する仕事。これは売り上げに直結しません。そこで投稿回数を減らすことにしました。
こうした細かい見直しを積み上げ、一般社員の仕事についても断捨離を進めた結果、3～4カ月後には18時には全員が仕事を終えて、18時15分の消灯時には退社できるようになりました。やはり、トップが残業を減らすという目標を強く訴え、定時になったら帰宅するように繰り返し伝え続けることがポイントだと思います。
残業削減で得た大きな効果
残業を減らした効果は、計り知れないものがありました。特に大きかったのは、女性が働きやすい環境に変わったことです。僕らのブランドは、女性向けばかりですから、意思決定に女性が関わることは会社の成長に欠かせません。
しかし、上司が夜遅くまで働いている姿を見たら、若い女性スタッフはこの会社でキャリアアップしたいとは思わないでしょう。毎日18時に帰ることができると分かれば、仕事後の予定を立てやすくなります。毎日19時に子供を保育園に迎えに行くこともできます。
どの企業も今、女性管理職を増やそうとしていますが、女性管理職を2～3割にするという数値目標を掲げただけでは状況は変わらないでしょう。僕の経験からは、残業を減らすと社長が公言したほうが効果は大きいと思います。
もちろん、当社には子どもを生んだら管理職になれないという雰囲気は一切ありません。女性管理職の比率は53％。時短勤務を利用して働いている女性社員も大勢います。
18時15分には社内を消灯するので、勤務時間内にその日の仕事を済ませようと社員は集中して働いている
以前の日本には、残業する人ほど仕事ができる人と見なす印象がありました。でも、僕たちは、早く帰る人こそ仕事の効率がよく、管理職になるべきと考える文化に変えたのです。
女性の活躍以外にも、残業削減の効果はありました。退社後に自分の時間を確保できるので、自己啓発につながります。新たな人と出会い、視野を広げることで、新しい商品やサービスにつながるアイデアが今まで以上に生まれるようになりました。
さらに、体調を崩す人や、離職する人が減りました。残業が当たり前だった時代が嘘のように、今はスタッフの皆が生き生きと働いています。僕は残業削減こそ、会社経営の万能薬だと確信しています。
（構成：尾越まり恵、編集：日経トップリーダー）
起業家と一緒に磨いたノウハウを1冊に集約
全国約3000社のベンチャー企業を支援してきたトーマツ ベンチャーサポート（TVS）が、そのノウハウをまとめた書籍『起業家とつくった起業の教科書』が好評予約受付中です。
TVSが、起業家と一緒に蓄積してきた起業のノウハウを厳選し、初めて起業したばかりの人、これから起業する人のために分かりやすく整理しました。
会社のビジョンはどうつくるのか、起業するメンバーはどう集めるのか、資金はいくら必要でどう調達するのか、会社の認知度を上げるPRはどうすべきか、大企業と組むには何が必要か。起業の際に知るべき基本がこれ1冊でほぼカバーできます。先輩起業家へのアンケート調査結果、起業の実際などが分かるインタビューも豊富に収録し、起業とは何かをリアルに理解できます。
このコラムについて
ストライプインターナショナル社長 石川康晴の「止まったら負け」
女優・宮﨑あおいのCMが話題となった人気婦人服ブランド「アース ミュージック＆エコロジー」をはじめ、化粧品や飲食店など16ブランドを国内外で展開するストライプインターナショナル（旧クロスカンパニー）。その創業者である、石川康晴社長は自らを“止まったら死んでしまう黒潮のマグロ”と称する。創業から20年が過ぎ、売上高が1100億円を突破した今も、同社の勢いは衰えを知らない。その成長を支えるのは、自身と会社を日々変化させ続ける石川社長のリーダーシップによるところが大きい。片時も止まることのない経営者の目には何が映っているのか。
http://business.nikkeibp.co.jp/atcl/opinion/16nv/052400007/121300006/
電子マネー決済「Apple Pay」で得する方法
トレンド・ウォッチ from日経トレンディ
PASMO定期券は使えない
2016年12月15日（木）
日経トレンディ
Suicaなどが使えるiPhoneの電子マネー決済「Apple Pay」は、どうすれば得に使えるのだろうか？ クレジットカードやポイントに詳しい、ポイント情報サイト「ポイ探」社長の菊地崇仁氏が解説する。
※ この記事の内容は、2016年11月時点のものです。
「Apple Pay」を使えば、iPhoneで電子マネーを決済できる
2016年10月下旬、日本でも、iPhoneやApple WatchでSuicaなどが使用できる非接触電子マネー決済「Apple Pay」がスタートした。3週間ほど実際にApple Payを使ってみて感じた注意点とApple Payで得する方法を紹介する。
まず、「Apple Pay」というアプリは存在しないことに注意が必要だ。Apple Payを利用するには、iPhone標準の「Walletアプリ」を使う。
このWalletアプリに、電子マネーの決済手段として登録できるカードはSuicaとクレジットカード、プリペイドカードとなる。
Apple Payが2016年11月時点で対応している電子マネーは、Suica、iD、QUICPayに限られている。nanacoやWAON、楽天Edyなどの電子マネーは登録できない。また、交通系の電子マネーはSuicaのみで、定期券としてPASMOを使っている場合はApple Payに登録できないので、注意してほしい。なおSuicaでも、Suica一体型のクレジットカード付属のSuicaも登録できない。
Apple Payに登録可能なクレジットカードは、イオンカード、au WALLETクレジットカード、オリコカード、クレディセゾン、JCB、トヨタファイナンス、dカード、ビューカード、三井住友カード、楽天カードとなる。また、今後は三菱UFJニコス（MUFGカード）も対応予定だ。
一方、現時点では上記の発行会社以外のカードは登録できない。また、JCB発行であっても、リクルートカードプラスやJAL・JCBカードや法人カードなど対象外のカードもある。登録できない場合はそれぞれのカード会社に問い合わせてほしい。
なお、Walletアプリに登録可能カード枚数は合計8枚となっている。また、Walletアプリに現時点で登録できるプリペイドカードはソフトバンクカードのみだ。
リアル店舗では、iPhone 7 / 7 PlusやApple Watch Series 2でApple Payを使える
次ページからの内容
●Suicaの使い勝手が「最強」なワケ
●Suicaチャージで得するカードは？
●ポイントを合計3％獲得できることも
●ネット決済での注意点は……
●どのクレジットカードがお得なのか？
●iD、QUICPayを併用すればより得に
Suicaの使い勝手が「最強」なワケ
それではコンビニでApple Payを使用し、支払う方法を説明しよう。ここではローソンを例にとる（編集部注：2016年11月時点の方法）。
iDやQUICPayで支払いたい場合は、「iD（QUICPay）で支払います」と伝え、iPhone 7のホームボタンに親指をタッチしながら決済端末にタッチし、レジ前にある液晶端末の「iD（QUICPay）」ボタンをタップする。
なお、決済前にPontaカードもしくはアプリを提示すれば、Pontaポイントも獲得できるため、決済時のポイントと提示のポイントをダブルで獲得できる。操作方法については、ローソンが公開している動画を参考にしてほしい。
ローソンでApple Payを使う方法
このように、Apple Pay決済の際にはホームボタンでのTouch ID認証を行うため、親指タッチが必要だということが分かる。さらにレジ画面のタッチも必要なため、これを片手で操作するのは大変だ。
だが、同じApple PayでもSuicaを利用する場合は少し異なる。SuicaはTouch ID やパスコード不要で使える「エクスプレスカード」の設定ができる（1台の端末で1枚のカードのみ）、エクスプレスカードに指定しているSuicaで支払う場合は、親指タッチが免除される。
上記のローソンの場合でも、「Suicaで支払います」と言って、iPhone 7を決済端末に置き、レジ画面の「Suica」ボタンをタッチすれば決済可能になり、操作の手間が省ける。
このエクスプレスカードの仕組みを使えば、他のリアル店舗でも、決済の前のiPhone 7のTouch ID認証や、Apple Watch Series 2の場合はサイドボタンをダブルクリックすることが免除される。そのため、Apple Payをリアル店舗で使う場合は、端末操作が少ないSuicaのほうが便利だ。
「設定」→「WalletとApple Pay」から「エクスプレスカード」の設定ができる
Suicaチャージで得するカードは？
Apple Payで使用できるSuicaはクレジットカードでチャージができる。チャージ方法は標準のWalletアプリからとJR東日本が提供する「Suica」アプリからの2種類存在する。おすすめは後者の、Suicaアプリを使ったチャージだ。
まず、Suicaアプリからチャージする場合は、どんなクレジットカードからでもチャージが可能だ。ただし、Suicaへのチャージはできても、クレジットカードのポイントがたまらないものも多い。
例えば、「au WALLETクレジットカード」や「dカード」「Amazon Mastercard」などはポイント還元率1％とそこそこ高いが、Suicaチャージではポイントはたまらない。一方、JR東日本のクレジットカード「ビューカード」は、モバイルSuicaへのチャージは通常よりもポイントが3倍となり、還元率は1.5％となる。
ビューカードのなかでも、ビックカメラで手に入れられる「ビックカメラSuicaカード」はモバイルSuicaチャージ用として還元率も高く、年会費も実質無料にできる。Suicaチャージにおすすめのカードといえる。
次におすすめなのは「LINE Payカード」だ。これはクレジットカードではなく、プリペイドカードだが、JCB加盟店で利用した場合は還元率がなんと2％。100円につき2 LINEポイントがたまり、たまったLINEポイントは、再度LINE Payにチャージすることで、LINE Payカードとして利用ができるお得なカードだ。LINE PayカードでもモバイルSuicaにチャージが可能で、LINEポイントもたまる。
Androidのおサイフケータイの場合は、ビューカード以外でのチャージはモバイルSuicaの年会費が必要。しかし、iPhone版のモバイルSuicaに関しては年会費が発生しない。そのためiPhone版のモバイルSuicaチャージでは、LINE Payカードを使うとポイント還元率が良い。
LINE PayカードでSuicaにチャージすると、LINEポイントがたまる
ポイントを合計3％獲得できることも
このLINE Payカードへのチャージは、銀行口座、コンビニ、チャージ専用口座、Pay-easy、オートチャージが利用できる。チャージ方法としては銀行口座の登録がおすすめだ。都市銀行だけでなく、地方銀行も対応しており、瞬時に口座からLINE Payにチャージできるようになる。
もし駅の改札でSuicaが残高不足になっても、LINE Payカードで銀行口座を登録しておけば、その場でSuicaアプリ経由でチャージし、改札を通ることが可能となる。
また、コンビニ、それもファミリーマートでチャージするとお得になる。ファミリーマートでLINE Payにチャージする場合、ファミマTカード（クレジット機能つき）であれば、チャージしたときに200円につき1Tポイントが獲得できるからだ（提示でたまるショッピングポイントはたまらない）。
さらに、ファミマTカード（クレジット機能つき）の場合、火曜日・土曜日はクレジットポイントが2倍のため、200円につき2Tポイントためることができる。
従って、ファミマTカード（クレジット機能つき）でLINE Payにチャージするときに1%、LINE PayカードでモバイルSuicaにチャージするときに2%の、合計3％のポイントを獲得できるということだ。
LINE PayカードとファミマTカード
ネット決済での注意点は……
Apple Payをネット上の通販サイトやスマホアプリで利用する方法を紹介しよう。2016年11月時点でサイトやアプリでApple Pay決済が可能なサービスは、「出前館」や「じゃらん」「minne」などがある。
例えば、出前館で注文するお店とメニューを選んで、「Apple Payで支払う」ボタンをタップする。後は、iPhone 7のホームボタンに親指をかざすと、あっという間に注文を完了できる。カード番号を入力する必要もなくスピーディーに購入できる。帰宅前に電車の中で注文して、家で受け取る、というような使い方も可能だ。
出前館でApple Pay決済すれば、カード番号を入力する手間もない
Apple Payをネットで使う場合は、iPhone 7でなくても利用できる。iPhone 6やiPhone 6s、iPhone SE、2012年以降のMacなど、旧端末でも利用できるため、Apple Payはネットショッピングで威力を発揮する決済手段といえる。
Apple Payをリアル店舗で使う場合は、Walletアプリに登録できるカードであればどのカードでも使えた。ただし、ネット決済では、利用できるカードに制限がある。
通販サイトやスマホアプリで利用可能なカードは、登録したクレジットカードやプリペイドカードのなかでも、国際ブランドが「JCB」「American Express」「Mastercard」のカードのみとなり、「Visa」ブランドは利用できない。
例えば、じゃらんや出前館などをApple Pay決済で利用するとき、Visaブランドのカードを登録していると、決済画面では「App内の支払いはできません」と表示される。
Suicaチャージも上記の制限に当てはまる場合があり、Walletアプリ経由でSuicaをチャージする場合はVisaブランドのカードが使えないなどの制限がある。ただしSuicaアプリ経由でSuicaをチャージする場合には、Visaブランドでもチャージは可能だ。
どのクレジットカードがお得なのか？
つまり、Apple Payをネットで利用するときにお得を考えた場合は、Walletアプリに登録でき、かつJCB、American Express、Mastercardブランドのカードであることが条件となる。さらに、ショップ側で契約している国際ブランド以外は支払えないため（minneとBASEはVisa、Mastercardのみ利用可能）、Apple Payで一番使い勝手のよい国際ブランドは現時点ではMastercardとなる。
この条件で、Apple Payに登録するとお得なクレジットカードを厳選してみよう。ドコモの「dカード（Mastercard）」やauの「au WALLETクレジットカード（Mastercard）」、「楽天カード（Mastercard、JCB）」、「Amazon Mastercard」、「Orico Card THE POINT（Mastercard、JCB）」、ビックカメラSuicaカード（JCB）」あたりが、年会費無料（実質無料含む）で還元率が1％、かつリアルでもネットでも利用できるApple Payに適したクレジットカードだろう。
特にdカード（Mastercard）は、ローソンやマクドナルド（都内の一部）で請求時3％OFFになる特典なども利用可能だ。また、ビックカメラSuicaカード（JCB）も、ポイント還元率1％でWalletアプリからのSuicaチャージでも1.5％の還元率となっており、お得なカードといえる。
ただし、ビックカメラではWalletアプリに登録したビックカメラSuicaカードで支払うと、通常ポイントが10％たまらない。この場合、通常のプラスチックカードを利用するか、Apple PayのSuicaでの支払いがおすすめだ。
その他、マイル系のクレジットカードであれば、ANAマスターカードやANA To Me CARD PASMO JCB（minneやBASEなどでは利用不可）、JALカードSuica（同様にminneやBASEなどでは利用不可）などのカードもある。
iD、QUICPayを併用すればより得に
これまで述べてきたようにApple Payは、リアル店舗ではSuicaを、ネットではクレジットカード決済を使うのがおすすめだ。ただリアル店舗でSuicaが使えない場合には、Walletアプリに登録したクレジットカードで支払うことになる。
その際、Apple Payを使うには、iDもしくはQUICPayでの支払いをする必要があるため、支払い時に「iDで」や「QUICPayで」と伝える必要がある。もし、Apple Payで登録するカードがどちらにひも付いているかどうか分からない場合は、Walletアプリ上でクレジットカードの右横にiDやQUICPayのロゴが出てくる。ここを確認してほしい。
Apple Payに登録するカードがどちらにひも付いているかで、リアル店舗での使い勝手は異なる。例えば、楽天カードをWalletアプリに登録していた場合、QUICPayでの支払いとなる。iDやEdyで支払いが可能なマクドナルドではQUICPayに対応していないため、Apple Payは使用できない。一方、ツルハドラッグでは、QUICPayの利用で毎月1・10・20日は3％キャッシュバックのキャンペーンもある（2017年3月20日まで）。
そのため、Apple Payには、iDに対応したカード1枚、QUICPayに対応したカード1枚、Suica 1枚をWalletアプリに入れるのがおすすめだ。かつ、Suicaチャージ用としてSuicaアプリにクレジットカードを登録すると、さらにお得にApple Payを利用できるだろう。
http://business.nikkeibp.co.jp/atcl/report/16/030800018/120200231/thum_hyou1.jpg
Walletアプリ経由でSuicaにチャージした時にもポイントがたまるクレジットカード例
執筆者／菊地崇仁
ポイント情報サイト「ポイ探」社長
1998年に法政大学工学部を卒業後、日本電信電話株式会社（現NTT東日本）に入社。2002年に退社し、友人と起業し、システムの設計・開発・運用を行う。2006年、ポイント交換案内サービス・ポイ探の開発に携わり、2011年3月代表取締役に就任。ポイント探検倶楽部に掲載されているポイントは約230種類。ポイントやマイルを中立の立場で語れる数少ない専門家として知られる。三児の父であり、家計のやりくりをすべて担当。ポイントのみならず、クレジットカードや保険なども守備範囲で、近年は投資にも挑戦している。著書は「新かんたんポイント＆カード生活」（自由国民社）、「得するポイント（カード）の貯め方・使い方」（日本監督協会）
［日経トレンディネット 2016年11月24日付の記事を転載］
このコラムについて
トレンド・ウォッチ from日経トレンディ
日経トレンディから、ビジネスパーソン必読のヒットコンテンツを紹介します。
http://business.nikkeibp.co.jp/atcl/report/16/030800018/120200231
投稿コメント全ログ コメント即時配信 スレ建て依頼 削除コメント確認方法
▲上へ ★阿修羅♪ > 経世済民116掲示板 次へ 前へ
スパムメールの中から見つけ出すためにメールのタイトルには必ず「阿修羅さんへ」と記述してください。すべてのページの引用、転載、リンクを許可します。確認メールは不要です。引用元リンクを表示してください。