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大金を調達したばかりに大コケしたスタートアップ
http://diamond.jp/articles/-/164697
2018.5.5 スティーブン・Ｓ・ホフマン 関 美和 ダイヤモンド・オンライン
シリコンバレーに拠点を置くアップル、グーグル、フェイスブック、エアビーアンドビー、ウーバー……といった企業は、どうやって次々と大きなイノベーションを起こしているのか？ 新刊『シリコンバレー式 最高のイノベーション』では、22ヵ国でスタートアップを支援するインキュベーター＆アクセラレーター会社のCEOである著者が、シリコンバレーで起きているイノベーション成功の秘密を初公開！ 小さなアイデアが大きな変革をもたらし、世の中を一変させるプロセスを、多くの実例を紹介しながら解き明かす。起業家、企業のオーナー、ビジネスパーソンを問わず、あらゆるビジネスに応用できるイノベーションのヒント。本連載では、その基本中の基本である「小さく、少なく始める」コツについて10回にわたって紹介していきたい。
大きな予算は可能性を閉ざす
©Richard Zeiger
[著者] スティーブン・Ｓ・ホフマン
ファウンダーズ・スペース社代表、シリコンバレー業界団体組合議長、ニューメディア評議会理事、インタラクティブ・メディア・アカデミー創設者。カリフォルニア大学でコンピュータ工学の理系学位を取得した後、南カリフォルニア大学でシネマテレビジョン・プロダクション美術学修士号を取得する。その後、さまざまな業界や職種に携わり、シリコンバレーでベンチャーキャピタルによるスタートアップを数社起業した後、起業家や社内起業家の支援を目的にファウンダーズ・スペース社を設立。現在、世界22ヵ国に50を超えるパートナーを持つ世界的アクセラレーターである。
[訳者] 関 美和（せき・みわ）
翻訳家、杏林大学外国語学部准教授。慶應義塾大学卒業後、電通、スミス・バーニー勤務を経て、ハーバード・ビジネス・スクールでMBA取得。モルガン・スタンレー投資銀行を経て、クレイ・フィンレイ投資顧問東京支店長を務める。主な翻訳書に、『ハーバード式「超」効率仕事術』『ファンダム・レボリューション』（共に早川書房）、『シェア』『MAKERS』『ゼロ・トゥ・ワン』（いずれもNHK出版）、『Airbnb Story』『「おカネの天才」の育て方』（共に日経BP社）などがある。
おカネがないほうがイノベーションが起きやすいのはなぜだろう？
予算が多いほうが、リソースも人材も多く、進歩も速く、結果もいいと思いがちだ。
でも、そうとは限らない。
じつのところ、イノベーションチームが多額の予算を要求する場合には、その費用を正当化できるような提案を出さなければならない。
会社がその提案を認めると、イノベーションチームはその計画を実行して結果を出すことへのプレッシャーを感じるものだ。
そうなると、新しい道を自由に模索できなくなる。
一方で、早い時点で焦点を絞ることが命取りになる場合もある。
イノベーションとは模索そのものなのに、詳細な提案を出した時点で計画に縛られる。
現実には、その時点ではそれが正しい計画かどうかわからないし、計画どおりに実行できるかどうかもわからない。
新しい可能性を開くどころか、可能性を閉ざしてしまうことになる。
大きな予算のもう1つの欠点は、チームが大人数になってしまうことだ。
チームリーダーは目標を定め、スケジュールを立て、タスクを割り振り、進捗を記録しなければならなくなる。
するとチームの視野はますます狭くなり、他の選択肢が開かれなくなる。
でも本来、イノベーションチームが初期にやるべきことは反対で、発見と実験に集中するべきなのだ。
アイデアを絞って、計画を立て、それを実行することは、イノベーションのプロセスとは正反対だ。
イノベーションは、さまざまな可能性に心を開き、新しいアイデアを試し、それがダメでも失敗から学び、森の中に分け入って、まだ見ぬ何かを見つけようとすることから生まれる。
チームが指示待ち社員でいっぱいになると、リーダーはただの管理職になる。
リーダーとマネジャーの役割は全く違う。
チームが大所帯になればなるほど、部下も上司も方向性を変えるのがおっくうになる。
たとえ、方向性が間違っているとデータが示していても、方向転換しにくい。
だが、素早い方向転換こそイノベーションの真髄だ。
そこでチームは学び、ブレークスルーが生まれる。
予算が多く、計画に従うプレッシャーが大きいほど、方向転換は難しくなる。
大きなイノベーションは、
おカネがない時に起きる
典型的なスタートアップを考えてみよう。
大きなイノベーションのほとんどは、おカネが全くない時に起きる。
スタートアップにおカネが流れ込み始めると、イノベーションは止まり、創業者は規模拡大に集中する。
有効なビジネスモデルが見つかっている場合はそれでもいいが、ビジネスモデルが未熟なら、資金が流れ込むことで逆に規模拡大が妨げられてしまう。
事例をいくつか挙げよう。
〈カラー〉はイベントの際の画像共有アプリを提供するスタートアップで、4100万ドルを調達した。
問題は、カラーに有効なイノベーションがなかったことだ。
あったのはただの壮大なビジョンだけだった。
資金調達のタイミングも早すぎた。
ほとんどのスタートアップなら銀行に4100万ドルもあれば飛び上がって喜ぶはずだが、カラーの場合はそのおカネが仇になった。
自由に実験ができなくなってしまったのだ。
4100万ドルもの現金と引き換えに、ベンチャーキャピタル（ＶＣ）はビジョンの実現を期待した。
おカネの上にあぐらをかいていることはできなかった。
それが終わりの始まりだった。
何度か続けて方向転換に失敗したカラーは、二束三文で資産をアップルに売却せざるを得なかった。
2億ドルも使ったのに、
ユーザーの欲しいものがわからない
これはよくあるパターンだ。
準備の整わない時点でスタートアップが大金を調達すると、大コケする。
〈ファブ〉もまた、そんなスタートアップの1つだ。
ＥＣサービスを提供するファブは、2億ドルを使い果たしても、有効なビジネスモデルを見つけられずじまいだった。
もしそれほどおカネがなかったら、優れたビジネスモデルを見つけていたかもしれないと僕は思っている。
でもおカネがあったせいで、失敗してしまった。
ユーザー獲得に莫大な費用を投入する余裕があったせいで、そのユーザーを維持できないという現実に目を向けることができなかったのだ。
ファブのジェイソン・ゴールドバーグＣＥＯは「この2年で2億ドルも使った。2億ドルだ！ それなのに、ユーザーが何を欲しいのかがまだわかっていない」と書簡に書いていた。
そんな創業者はゴールドバーグだけではない。
スタートアップが厳しい現実から目をそらすためにおカネを使い、投資家も自分も欺いているというケースは多い。
とりあえず時間を稼いで物事を軌道に乗せようと思っても、実際には現実を避けているにすぎない。
おカネのおかげで、問題から逃れることができるのだ。
本当のプロダクト・マーケットフィットを見つける前に資金調達をすると、そうなってしまうのは無理もない。
今、僕は、投資家から多額の資金を調達して次世代のＩｏＴ機器を開発中のスタートアップを手がけている。
彼らは資金がうなるほどあるので、大人数のチームを雇い、ビジネスの基本的な問題から目をそらす余裕がある。
ユーザーは誰か？
彼らは具体的に何を望んでいるのか？
それらをまだ突き止めていない。
僕は彼らに面と向かって「研究開発を止めて潜在ユーザーを引き入れることに時間を使ったほうがいい」と言った。
しかし、投資資金が流入すればするほど、問題から目をそらしがちになる。
創業者は、最高のテクノロジーを開発することを優先させていいというお墨付きを投資
家が与えてくれたように感じてしまうのだ。
『シリコンバレー式 最高のイノベーション』
スティーブン･S･ホフマン(著)、関 美和(訳)定価：本体1,600円＋税
判型/造本：46並製、392ページ ISBN：978-4-478-10387-6
発行年月： 2018年4月 ダイヤモンド社
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