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TSUTAYA、食べログ…顧客を虜にするビジネスモデルの「甘い罠」
https://diamond.jp/articles/-/178990
2018.9.5 山田英夫：早稲田大学ビジネススクール教授 ダイヤモンド・オンライン
顧客にメリットを与える仕掛けが、企業の収益に直結しているタイプの企業は強い。彼らのビジネスモデルの共通点は、手がける商品やサービスに、顧客を虜にして離さない「罠」のような魅力があることだ（写真はイメージです） Photo by Ryosuke Shimizu
なぜ「最強」なのか？
顧客を虜にするビジネスモデルとは
強いビジネスモデルには「罠」がある――。
成功しているビジネスモデルが、顧客にとって価値が大きいことは間違いない。それがなければ、売り上げが継続的に入ってこないからである。しかし、そうしたビジネスモデルを構築・維持することは、口で言うほど簡単ではない。
実際、企業と顧客のメリットが必ずしも一致しない、あるいは一部しか一致しないビジネスは世の中に数多くあり、企業はそうした商品やサービスを顧客に売り込むために、多大な人手、時間、コストをかけている。
それに対して「最強のビジネスモデル」は、顧客にメリットを与える仕掛けがそのまま企業の収益に直結している。そうしたビジネスモデルを持つ企業の商品・サービスは、顧客にとって「罠」のようなものが多い。甘い蜜の匂いで虫を招き寄せ、生け捕りにする美しい植物のようなイメージだ。
一旦「罠」をつくり上げてしまえば、お客は自ら吸い寄せられてくる。必要以上の人手、時間、コストをかけてお客にアピールすることもないから、企業にとっては実に効率的な仕組みとなる。
本稿では、そうした「最強のビジネスモデル」を持つ商品・サービスを紹介し、それらが生み出された経緯の分析を通じて、企業やビジネスパーソンに成功するビジネスモデルのヒントを提供したい。何気ないビジネスモデルの中に、“天使と悪魔が共存”している現実を見ていこう。
おまけのような「祝い金」がカギ
リブセンスが回す成功報酬モデル
まず取り上げるのは、人材紹介事業で成長してきたリブセンスである。業界最大手のリクルートは、企業から定額の広告費を事前にもらって人材を紹介するビジネスモデルなのに対して、リブセンスは採用が決定したら就職先企業から成功報酬をもらうビジネスモデルである。
リブセンスの成功報酬モデルは、リブセンス経由で人材を採用できた企業が、それをリブセンスに報告して報酬を払わないと、成り立たない。悪質な企業が、リブセンス経由で採れた人材を「直接自社に応募してきた」として“ダマテン”すれば、リブセンスの収入はゼロになってしまう。
こうした“ダマテン”を防ぐために、リブセンスは素晴らしい“トラップ”を仕掛けている。それが、リブセンスのサービスを利用して転職できた人が数万円の「就職祝い金」をもらえる制度である。競合のリクルート経由で就職できても、就職者は何ももらえないため、リブセンスの「祝い金」は得した気分になる。
リブセンス経由で転職できた人は、その事実を同社に報告することによって、初めて「祝い金」を受けとることができる。すなわち、企業が“ダマテン”しようとしても、就職者が「祝い金」を申請すれば、“ダマテン”はできなくなってしまうのだ。「祝い金」という、いかにもおまけのような仕組みが、成功報酬モデルを回す重要な“トラップ”になっているのである。
一見、利用者だけが得をしそうな
ツタヤディスカスの「延滞金なし」モデル
次に、ツタヤディスカスを取り上げよう。同社は、カルチュア・コンビニエンス・クラブが運営するＤＶＤなどの宅配レンタルである。映画のネット視聴が普及してきているが、ＤＶＤで映画を見たいというニーズはいまだ残っている。
しかし難しいのは、ＤＶＤやブルーレイを何枚用意すればよいかという在庫のコントロールだ。人気のある映画は集中して借りられるため、多くの枚数を用意する必要がある。不足すると、借りられなかったり、長く待たされたりして消費者の不満は高まる。一方で映画には流行があり、流行が終わると過剰在庫になってしまう。たとえば2018年現在で考えると、『万引き家族』のレンタルが始まれば多くの借り手が予想されるが、2014年のヒット作である『アナと雪の女王』を今年借りる人は、少ないであろう。
実店舗のツタヤであれば商圏が限られていることから、ＤＶＤやブルーレイの仕入れ数もある程度予測できる。一方ツタヤディスカスは、日本全体を商圏とすることから、用意しなくてはならないＤＶＤやブルーレイは膨大な数になる。それが、流行が終わると過剰在庫になってしまう。ビジネスとしてはリスクが大きいのだ。
そこでツタヤディスカスは、映画会社との間で「ppt」（pay per transaction）という契約を結ぶことにした。これは盤を買い取るのではなく、レンタルした枚数に応じて映画会社に使用料を払う仕組みである。これによって、ツタヤディスカスは流行が終わった後に過剰在庫を抱えるリスクをゼロにした。一方、映画会社にとっては、ヒットが出たときだけ膨大な売り上げが立つという構造から、ロングセラーが生まれれば末永く収入がある仕組みに転換できたのである。
またツタヤディスカスは、その料金体系を工夫した。借りられる枚数によって月4枚、月8枚と様々な定額プランがあり、どのプランも1つの封筒に2枚入りで届けられ、届いた往復封筒ですべてのディスクを返却すると、次の2枚が送られてくる。その繰り返しで、登録したプラン枚数まで利用できる仕組みである。同時にツタヤディスカスは、定額制プランでは、「延滞金なし」という仕組みをつくった。これこそが、このビジネスモデルの“トラップ”であった。
店舗でＤＶＤを借りた経験のある人ならば、返却日が近づいてきて慌てて見たり、結局は見ないで返却したりした人もいるだろう。その意味で「延滞金なし」は、顧客にはとても優しい仕組みに見える。
利用者の行動様式を分析し尽くした
「貸出し枚数コントロール」の巧みさ
しかし、ここでよく考えてみよう。皆さんは図書館から本を借りて、それが無期限だったらいつ返却するだろうか。期限がなくいつ返却してもよいのであれば、ずっと自分の手元に置き、いつか時間ができたときに読むことになるだろう。
月4枚という料金は、週末に1本ずつ見れば、月に4本映画が見られる計算であるが、忙しいビジネスパーソンが毎週必ず映画を見る時間をとれるだろうか。一般には、定期的に見ることはできず、返却は遅れがちになる。その結果、最初の2枚を返却する時期は遅くなり、月4枚プランであっても月4枚借りられない可能性がある。
「延滞金なし」という顧客へのメリットが、実はビジネスモデルの“トラップ”になっており、月額という定額料金をもらいながらも、商品の実質貸出し枚数を減らすことに貢献しているのである。
同じような例は、「パーソナル・トレーナーを月何回でも予約できます」と謳っているスポーツクラブにもある。しかし、トレーナーのレッスンが終わってからでないと次の予約ができないルールになっており、人気のあるトレーナーは月1回も予約できないのが現実である。
優良顧客が自動的に集まってくる
ソニー損保の「ドライブカウンタ」
ソニー損保に関しては本連載で取り上げたこともあるため、ご記憶の読者もいるかもしれない。ソニー損保が販売しているテレマティクス保険「やさしい運転キャッシュバック型」への加入を判断するための「ドライブカウンタ」がトラップに当たる。
「やさしい運転キャッシュバック」は、運転の上手なドライバーの保険料は安くなり、下手なドライバーの保険料が高くなる保険である。そもそも自分の運転技術が上手か下手かは、客観的に判定されたこともないので、自分はどの保険料になるかわからない。そのためドライバーは、ソニー損保から1ヵ月間無料で「ドライブカウンタ」と呼ばれる計測機を借りることができる。この機器をダッシュボードに置くだけで、急加速、急減速、急ハンドルなどをセンサーで測定できる。ドライバーは自分の運転スキルを、無料で診断してもらえるメリットがある。
1ヵ月後に、ドライバーはドライブカウンタをソニー損保に送る。カウンタには何も表示はなく、ドライバーは中身を見ることはできない。ソニー損保は、カウンタに内蔵されたデータを基に、100点満点でスコアを算出し、90点以上で20％、80点以上で15％、70点以上で10％、60点以上で5％の保険料がキャッシュバックされる仕組みだ。
ドライバーは自分の運転スキルを判定してもらうためにドライブカウンタを借りるが、この測定によって、優良ドライバーしかソニー損保のこの保険には入らない“足切り”が行われているのである。
実際、スコアが59点以下の人は、保険料が普通の保険より割高になる。したがって、みすみす割高な保険に入る人はおらず、彼らはソニー損保以外の会社に流れる。「やさしい運転キャッシュバック」のシェアが高くなればなるほど、ソニー損保の保険加入者に占める優良ドライバーの比率は高まっていく。59点以下の人の保険料は、料金表には載っているものの、実際は加入者がいない保険料なのである。いわば、加入しない人のために作成された、“計算上の”保険料だ。
ドライブカウンタは、たとえて言えば予備校の模擬試験のようなもので、ソニー損保はこの模擬試験の上位者だけを特待生として入学させるようなものである。特待生が次々と難関大学に合格し、保険で言えば無事故ドライバーが多く、支払う保険金が限りなくゼロに近づいていく、素晴らしい仕組みである。
このように、顧客にとってメリットがあるように見える仕組みの中に、企業を潤わせるトラップが仕掛けられているのだ。
早く押さえたい消費者心理を突いた
リロバケーションズの「先行予約システム」
リロバケーションズは、ポイント制の会員制リゾート施設運営会社である。会員になるためには、入会金と年会費のコースを決めなくてはならない。会費に応じて、年間一定のポイントをもらうことができ、利用者はそのポイントを利用したい施設に投じる。
入会金360万円、年会費約8万円を払った場合には、毎年200ポイントがもらえる。たとえばゴールデンウイークの箱根の4人部屋を予約するには、年ごとに決められた一定のポイントが必要である。ポイントが不足した場合は、ポイントを追加購入することもできる。
予約は3ヵ月前からの先着順であるが、先着順ゆえに予約が取れない可能性もある。そのためリロバケーションズでは、1.5倍のポイントを投入すると5ヵ月前からの予約も可能にしている。この先行予約システムは、ある時期にある施設をどうしても使いたい利用者にとっては、願ってもないシステムである。
しかし、これをリロバケーションズ側から見ると、全く違う様相が見えてくる。リロ社にとって、多くのポイントを投入してもらえれば、どんどんポイントが消化されることになり、どうしても予約を取りたい利用者はポイントの追加購入に走ることになる。また、より多くの人が先行予約システムを利用すればするほど、多めのポイントを投入しないと予約が取りにくくなる。市場が“インフレ”になってくればポイント消化が促進されていくが、リロ社は全く損をしない。
「早めに予約を取りたい」「絶対ここに行きたい」という消費者心理が、ポイントの早期消化を生み出す「トラップ」になっているのだ。
「眠り」を徹底追求してコストダウン
スーパーホテルの「チェックアウト廃止」
スーパーホテルは「眠り」に徹底的にこだわる一方、コストを安く抑えたビジネスホテルである。キングサイズのベッド、照度を抑えた照明、防音設計の扉や窓、天然温泉や大浴場、選べる枕など、いずれも顧客が「ぐっすり眠れること」を目指している。
一方で、それ以外の部分は徹底的に低コストを実現した。まず、ホテルに付き物の宴会場を廃止、多くの利用者が夜訪れ、朝早く出発したら、建物を振り返らないことから、ホテルの外観も2階以上は極めてシンプルにした。
そして一番こだわったのが、チェックアウトの廃止であった。チェックアウトがなくなると、宿泊者は精算のために待つ時間がなくなり、ギリギリまで寝ることができる。同社が一番こだわった「ぐっすり眠れること」ことを、まさに実現できるようになったのである。
チェックアウトがなぜ必要かと言えば精算のためであるが、一般のビジネスホテルでの精算は、電話代と冷蔵庫の飲み物代である。スーパーホテルは携帯電話の普及に伴い室内の電話を撤去し、冷蔵庫を空にし、宿泊客には近くのコンビニで買って来てもらうことにした。これによって宿泊後の追加費用はなくなり、前金での処理が可能になった。
ただ、チェックアウトでもう1つ残った課題が、鍵の返却であった。そこでスーパーホテルは、鍵を返却しなくてよい仕組みにした。すなわち物理的な鍵を廃止し、チェックイン時に支払いを終えたときに出てくるレシートに、１泊だけ有効な暗証番号（これが鍵の代わりとなる）を記載したのである。
チェックアウトがないと、宿泊者は朝ゆっくりできるメリットがある半面、ホテル側にとってはフロントの人数を少なくすることができる。それによって、低い価格設定が可能になったのである。
お店に集客効果を実感させる
飲食店紹介サイトの「クーポン」
さて、「ぐるなび」「食べログ」などの飲食店紹介サイト（グルメサイト）では、多少の割引や一品無料のサービスを受けられるクーポンがついていることが多い。このクーポンは、どんな役割を担っているのだろうか。
利用者にとってクーポンは、少しでもお金を節約でき、紹介サイトでお店を探すインセンティブになる。お店にとっては、クーポンを出されるとその分だけ割引や無料で一品出さざるをえないため、利益面ではマイナスになる。しかし飲み物一杯程度の提供であれば、わずかな変動費の増に過ぎず、それよりも顧客を獲得できることの方に価値がある。
それでは、ぐるなび、食べログにとって、クーポンはどのようなメリットがあるか。飲食店紹介サイトで店を探しても、利用者はそのサイトを見たことをお店に告げずに予約し、来店するかもしれない。そうなると、ぐるなび、食べログの集客効果はお店には見えないことになる。
クーポン券を持参して来店すれば、紹介サイト経由であることがお店にもわかり、今後サイトに掲載するかを決める際に大きなエビデンスになり得る。これはリブセンスの「祝い金」と似ており、利用者にメリットがある形で、サイト経由であることをお店にも伝えていく仕組みなのである。
ヤマト運輸の「配達時間指定」は
win-winの古典的事例
顧客にとってメリットがある仕組みが、企業のビジネスモデルを回していく鍵となる古典的な事例として、ヤマト運輸の「時間帯お届けサービス」にも触れておこう。
宅急便を始めた当初、当時の小倉社長は「サービス第一、利益第二」をスローガンに掲げた。彼は宅配業にとって、顧客へのサービスレベルと企業の利益との間にはトレードオフがあることを知っており、社員1人ひとりがサービスか利益かを毎回判断していると、宅急便事業が成り立たないため、「迷ったら運べ」ということで、このスローガンを掲げたのである。
ところがそのスローガンは、ある時期を境にあまり唱えられなくなった。それが1998年に開始された配達時間の指定である。宅配便の不在率は2割と言われている。不在だとコストは2倍以上かかる。皆が家にいてくれれば、ヤマト運輸の利益は増える。利用者にとっては、ただ自分が受け取りたいだけの動機で希望の受け取り時間帯を指定する（ヤマト運輸の利益のことなど、全く考えていない）。
しかし、利用者が時間指定をしてくれることによって、不在が大幅に減り、ヤマト運輸の利益は増える。さらに2002年からは、第三者が送った荷物に関して、受け取る人が事前にメールを受け、時間を変更できるサービスも始めた。これによって、送り手になった場合も受け取り側になった場合も、利用者は1回で受け取れるようになったのである。
古くて新しい前受金ビジネス
交通系カードの「オートチャージ」
最後に「スイカ」「パスモ」などの交通系カードである。これらのカードで自動改札機を通るとき、チャージ金額不足で改札機が閉まり、慌てている人を見ることが少なくない。本人が突然“通せんぼ”されるだけでなく、後ろに続く人にも迷惑がかかる。
そうした不便を解消するために、残金が一定金額を割ると、入場時に瞬時に一定額がチャージされるのがオートチャージである。2006年からスイカでサービスが始まり（パスモは2007年から）、2018年3月からはスイカ、パスモは退場時にも自動チャージされるようになった。オートチャージできれば、いちいち事前にチャージする手間が省け、残高不足で慌てる事もなくなる。
しかしこのオートチャージは、乗客にメリットがあるように見えて、実は鉄道会社にはそれ以上の恩恵がある。それは、着実にやや多めの前受金を得ることができるからだ。
前受金が多くなれば、会社は運転資金を潤沢に持つことができる。さらに高金利時代であれば、チャージ金額が使われるまでの運用益が鉄道会社にもたらされる（現在のような低金利時代には後者は微々たるものだが）。
郵便局の記念切手、百貨店の商品券、テレホンカードなど、日本では前受金ビジネスの例は少なくないが、デジタル時代にもオートチャージという前受金ビジネスが根づいてきた意義は大きい。最近では、全国の主要な交通系カードも、オートチャージができるようになってきた。
冒頭に述べた通り、顧客にメリットを与える仕掛けが、そのまま企業の収益に直結する「最強のビジネスモデル」は、実は世の中にたくさんある。よく見ると、いずれも大がかりなものではなく、ちょっとした発想の転換で実現できるシンプルな仕組みばかりだ。だからこそお客様も意識をせず、その「仕掛け」の中に飛び込んできてくれるとも言える。
自社が戦う領域で、そうした「トラップ」を生み出すことに成功した企業だけが、ますます厳しさを増すビジネスシーンに生き残っていけるのかもしれない。
（注：ツタヤディスカスのケースは、筆者と博報堂コンサルティングとの共同研究によっている）
（早稲田大学ビジネススクール教授 山田英夫）
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